第四节 超巨型化的效果分析
近年，大型金融机构热衷于巨型化的倾向十分显著。受这一倾向诱导的超大型兼并从欧美蔓延至日本。金融机构倾向于巨型化目的在于：通过提供跨业态的金融服务，可以获得范围效益和整合效果，并可以通过事业的多样化实现收益稳定化和分散风险的目的。金融集团巨型化的整合效果主要体现在两个方面，即金融产品的费用和收益。
人们通常认为兼并组合形成的巨型集团可以通过跨领域经营，实现事业的多样化、化解经营的整体风险、提高收益的稳定性、降低倒闭的可能性。例如，银行业和保险业的兼并，由于彼此风险相关关系低，发挥分散风险效果的潜力大。
首先，就整合效果而言，一般，费用方面的整合效果是通过范围效益体现的。关于这一点，已有很多先行研究。不过，针对横向型业态的金融集团是否存在范围效益的研究很少。此外，使用欧洲全能银行数据的研究结果中，没有发现有价值的结果。实证分析的结果否定存在范围效益的理由是：①巨型金融集团公司诞生的历史尚短，在技术方面尚存在数据积累不足的问题。此外，事业统合后的调整期尚未结束，还未能与实际收益链接。②巨型金融集团的组织结构十分复杂，可能导致“范围的非效率性”。
例如，在使用欧洲主要巨型金融集团荷兰国际集团(51)、安联集团(52)、瑞士信贷集团(53)的财务数据（1998～2001年）进行的实证分析结果中，未能确认费用方面的整合效果（范围效益）。此外，关于收益方面的整合效果，在使用荷兰国际集团的银行、保险子公司，瑞士信贷集团旗下的银行、证券、保险子公司的财务数据（1998～2001年）的实证分析中，荷兰国际集团的保险部门和证券部门分别从银行部门获得了收益的整合效果。收益的整合效果是以银行部门为基点将收益的整合效果波及保险部门和证券部门的，这正和巨型金融集团形式下，收益的整合效果会从顾客频繁光顾店铺进行交易的部门向其他部门波及的理论模式相吻合。
如上所述，在银行和保险部门之间，不存在费用的整合效果。反之，主营个人业务的银行部门和保险部门之间，存在收益的整合效果。因此，正如G10报告书指出的那样，作为金融机构的经营者对于金融集团巨型化情有独钟的动机，相较于通过商品多样化降低风险，更重视通过一门式销售增加收益，即比起削减成本，更热衷于扩大收益。
主要金融联合集团的业务内容（地区占比和业务占比）如图18所示：
图18 主要金融联合集团的业务内容（地区占比和业务占比）
资料来源：根据《金融服务业的集团化》附属资料6作图，日本银行信用机构局，2005年4月，第52页。
再者，在分散风险效果方面，在前多·永田(54)用荷兰国际集团、安联集团、瑞士信贷集团旗下的银行、证券、保险子公司的财务数据（1998～2001年）进行的实证分析中，尽管没有对瑞士信贷集团作出存在分散风险效果的推测，然而，对荷兰国际集团却作出了存在这一效果的推测。然而，这一推测结果，包含了通过外国子公司，国际分散效果，因此未必可以视为部门（业态）之间的分散效果。再者，在荷兰国际集团的银行部门和保险部门的财务数据（1998～2001年）进行的实证分析中，在合并两部门集团整体中，存在业态之间分散风险的效果。
金融集团实施超巨型化战略的经济效果是人们关注的焦点。在金融兼并的三大形态——“水平兼并”、“垂直兼并”、“混合兼并”中，金融集团基本上多以“水平兼并”和“多样化兼并”为主。尤其是进入21世纪后的日本金融业的大兼并，这一特点更为显著。
一、日本的银行兼并效果
1.2000年之前的兼并效果
根据大库直树对银行兼并效果的分析显示，从放款余额和景气、人工费率的关系来看，规模不超过3万亿日元的情况下，经费、人工费率下降，在20万亿～30万亿日元规模的情况下，其改善程度非常有限。而规模大于该标准的都市银行，则没有观察出其规模效益(55)。
另根据橘木和羽根田从融资成本、股价、收益率、生产率四个方面对都市银行兼并前后5年比较结果显示：第一，在融资成本(56)方面，以标准化变量为标的分析的结果显示，都市银行之间的相对地位十分鲜明。其中除第一劝业银行之外，融资成本均上升。尤其是樱花银行在兼并之前，融资成本尚处于较好水准，但兼并后急剧恶化。日本银行兼并前后融资成本的变化如表48所示。第二，对股价的影响方面，通过对超额收益率和稳定度的分析显示，在超额收益方面，樱花银行和朝日银行实施兼并未对股价产生任何影响(57)。第三，在稳定性方面，有所改善，但是改善幅度十分有限，故不能算作是兼并的效果。第四，在收益性方面，以ROA为中心，兼并之初，未发现有ROE改善的实例。兼并并未对改善收益产生显著效果（第一劝业银行在中期出现若干效果）。除1985～1988年外，ROA一直呈现下降态势。尤其是1988年以后，随着总资产持续减少，实际融资成本上升。第五，在劳动生产率方面，在兼并后的7年至8年间为下降，之后，呈缓慢上升趋势。但是，樱花银行下降幅度大，进入20世纪90年代后半期才恢复至合并前的水平。朝日银行情况也与之相同，兼并效果十分有限(58)。
通过上述分析结果，不难得出结论，2000年之前的日本的银行兼并的加数效果微乎其微。扩大规模的相应效果也未能显现。究其原因，可以说是由于扩大规模后的合理化措施不到位，尤其是在人员合理化方面力度不足影响了兼并效果。
橘木俊诏和羽根田明博认为，兼并未能达到预期效果的原因在于：以往都市银行实施兼并的目的，与其说是追求生产率与效率性，不如说是单纯为了追求“规模”。也就是说，在“护送船队”和“横向攀比”的环境下，兼并是受脱离真正意义上的“排位”，以及“社会地位”等要素驱使的结果。
当然，不可否认，兼并在提高综合实力和经营的稳定性、提高知名度和企业形象、稳固与交易客户的关系等方面产生了一定的正面效果。只是兼并作为提振经营的一项重要手段，其效果与实施兼并的银行的期待之间，存在着较大距离。并且与日本的银行兼并的高成本特征相比，其兼并的价值值得进一步探讨。
2.2000年之后的兼并效果
在评价2000年之后的银行兼并效果时，需要考虑一个前提条件，即进入20世纪90年代后，伴随着泡沫经济的崩溃，日本的金融体系出现了机能性障碍。信息技术革命、经济全球化的推进以及放松管制等金融环境的变化，对市场、银行功能以及相互关系产生了重大影响。在金融环境发生上述变化的压力之下，维持、提高金融体系的效率性和安全性的直接金融和间接金融的最佳平衡被打破(59)。
概括直接金融为中心的金融体制的特点，大致有以下几点：①视效率性为重点；②资产直接置身市场价格变动的风险之中；③企业收购等在通过市场对企业经营实施纪律约束和监督方面发挥核心作用。
从20世纪80年代后半期开始，美国的银行开始彻底贯彻重视ROE的经营战略。在此期间，在FRB低利率政策的诱导下，个人投资资金大量从存款市场流入资本市场。随之，美国的银行便开始压缩传统商业银行业务，通过M＆A等手段进行了加强投资银行业的战略扩张，由此巩固了直接金融为中心的金融体系。
与直接金融体系相对应的间接金融为中心的金融体系的特点表现为：①视稳定性为重点；②银行通过监督对企业经营实施纪律约束方面发挥核心作用。
日本以间接金融为中心的金融体系受来自资本市场的竞争压力，在缩小放贷总规模的同时，因难以从传统银行业中顺利退出，进一步加剧了银行间的竞争，由此导致银行收益恶化，银行体系易发生动荡。
在日本金融体系这一特定结构下，过去近20年里，尽管日本进行了金融大改革，但是现实情况是，通过资本市场的金融交易并无显著增加，以间接金融为中心的金融体系并未发生本质性的变化。说明日本金融体系向欧美式以证券为中心的金融体系的快速转换绝非现实，从示范角度看，也非众望所归。因此，考察日本金融机构的效率性，不能不考虑日本特殊的金融机构的制度性特征。
对金融机构的大型兼并已司空见惯的美国对日本发生在新世纪前后的银行大兼并不以为然，认为这是日本泡沫经济崩溃后，日本金融界背上巨额不良债权背景下的不得已的选择。况且银行经营的好坏并不完全取决于规模。对此，日本部分学者在瑞穗银行诞生时曾指出，三家银行合并，虽然会产生世界超级银行，但是合并后的纯收益只比东京三菱银行略高一筹，而不良债权规模和从业人员规模却超过东京三菱银行1倍以上，若不能在提高效率方面有所作为，将失去兼并的意义。
日本学者池尾和人指出，不应忘记，只有规模远远不够。资产规模在经济高速增长时期曾是有效的力量。但是从20世纪80年代开始，日本金融体制开始发生变化，银行界日益向信息设备产业演变。日本的银行的行员、利润、资本等水平均低于国际平均水平，目前的利润水平低于信息化投资水平。今后的发展关键在于如何压缩风险、负面作用大的资产，即减少低收益资产，提高单位资产效益。
显然日本银行业的弱点不在于规模小，而在于风险管理能力弱、责任体制不明确、金融商品缺乏、国际竞争力不强。在市场竞争激烈的时代，决定金融企业胜负的金融技术、商品和服务，与欧美大型银行相比，日本的大型银行还存在较大差距。这个差距并不会因为银行规模增大而减少。另有一点，那就是兼并一般会使组织问题更为复杂，因此，规模越大规模的非效益性越高的特点不应忽略。
二、兼并的高成本问题
讨论日本的银行兼并的效益问题，不能忽略的另一个要点，就是兼并的高成本问题。
长期以来，在日本长期雇用体制下，在日本银行业中已形成雇用的终身保障的惯例。在习惯于这种惯例的组织形态之下，各组织之间强烈的等级关系造就了职员对这种组织的强烈的归属感，弱化了以个人专业能力为基础的职业观。于是，这种形态组织之间的兼并决定了一定不会一帆风顺。尤其是“对等人事”在日本的银行兼并中的关键作用，以及在“对等人事”框架下实施的“双人事部制度”成为抬升兼并成本的一大原因。
关于日本的银行兼并的高成本问题可以归纳为以下五点(60)。
第一，激励成本。市场竞争压力下降会加大激励的倾斜度。公司内交易扩大后，低品质、高价格商品交易的侥幸心理会随之滋长，进而放松提高质量、降低成本的努力。此外，组织规模扩大，破产风险下降会导致危机感下降。因此，客观上讲兼并可能并不存在削弱日本的银行竞争压力的作用，但是主观上形成的“背靠大树好乘凉”的心态无疑会抬高激励成本。
第二，信息成本。组织规模越大，上下等级划分越细，管理跨度越大，第一线信息在传导至最高决策人的过程中，流失或被扭曲的程度越大。所谓管理跨度是指一名领导者直接领导的下属的数量。管理跨度的宽窄直接影响组织效率，也是管理层次设计的关键制约因素。影响企业管理跨度的变量很多，因企业的具体情况不同而异。众所周知，日本的银行的金字塔式组织结构的刚性问题突出，旧组织成员越团结，信息成本越大，而大兼并导致的日本的银行的巨型化只会使这一倾向更趋恶化。
第三，监督成本。在企业内部，主要由上司对职员进行工作监督。这种监督既存在考核不完全、判断错误、意识偏袒的可能性，也存在上司充分了解下属工作难度、评定结果比市场评价更为贴切的可能性。实际上要求改革日本金融机构人事、业绩评价体系的呼声由来已久。兼并后人事整合的长期化必然会淡化体制本身的改革进程，顺势推延的可能性增大。
第四，行为成本。下属为了得到上司好评，会产生采取阿谀奉承、行贿等非合理行为的动机。这些行为会对企业生产率产生负面影响，被称为行为成本。如果为了提升自己的考核评分，故意操作信息等行为成为普遍行为的话，势必加大企业经营成本。在以往日本的银行大兼并中，旧组织体系的人事关系成倍扩大了行为成本的事实就是一佐证。
第五，代理成本。代理成本(61)理论由简森和梅克林(62)于1976年提出。按照代理成本理论，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。当经理人员本身就是企业资源的所有者时，他们拥有企业全部的剩余索取权。简森和梅克林将代理成本区分为监督成本、守约成本和剩余损失。其中，监督成本是指外部股东为了监督管理者的过度消费或自我放松（磨洋工）而耗费的支出；代理人为了取得外部股东信任而发生的自我约束支出(63)，称为守约成本；由于委托人和代理人利益不一致导致的其他损失，就是剩余损失。在金字塔式的组织结构中，必然要下放权限。由于下放权限给予了下属决策的自由度，如果上司监督不到位，损公肥私的动因就会产生，进而给企业利益带来损失。
企业规模越大，交易脱离市场越远，上述成本就会越高，这种趋势在降低企业生产率的同时，还会削弱组织的灵活性，降低应变能力，形成规模的非效益性。由于银行组织原本普遍缺乏灵活性，具有远离市场交易的特点。在这种特征支配下的银行组织采用通过兼并实现规模扩张，进而寻求发展的话，其复杂性必然会大幅度提升经营成本。
目前日本银行业面临的一大课题就是如何构筑稳定的盈利体制。建立能够克服各种制约的新商务模式，提高建立高效率商务模式必需的严密思考和创造性设计的能力。这就要求承担这一任务的企业组织的最高责任人既要是天才，还要有个性。然而，从日本兼并过程中惯用的最高负责人协调制，以及由最高负责人委任权限的委员会组织发挥天才与个性的可能性显然微乎其微。
三、兼并效益的局限性(64)
日本兴业银行西村行长曾这样直言：“日本的银行没有兼并成功的先例。”如此断言说明在不断兼并中发展起来的日本金融机构付出了巨大的兼并成本。由于兼并涉及敏感的裁员问题，因此，即使在兼并后惯以实行裁员的美国的银行，通过兼并提升了经营业绩的企业不足一半。说明兼并并不像舆论渲染的那样效果显著。
曾带领IBM走出绝境、迈向成功的IBM前任CEO——L·V·郭士纳(65)在接受采访被问及“若选拔你担任兴业银行、第一劝业银行、富士银行合并后新组建银行的最高经营者（CEO），你会如何做？”时，郭士纳回答道：“首先是抓资产负债表的健全化。因为持有不良债权是无法开展经营的。第二步是降低成本。因为金融业从事的是商品交易（commodity business）。”所谓commodity business是指不能像计算机、家电等通过竞争与其他公司产品形成差别化，而必须以价格为决定要素的交易。说明对金融业来说，成本竞争力非常重要。
谈到兼并在成本层面的好处，人们立即会想到规模效益。不可否认，在众多情况下扩大规模可能产生降低单位成本的效果。例如系统计算中心，数据处理规模越大，单位成本越小，此外，广告宣传费、投资信托的销售数量、住宅贷款受理数量等也表现出数量越多单位成本越低的特点。
再比如，在汽车产业，用西尔伯斯敦曲线(66)表示扩大生产规模和降低成本的关系可见，随着生产规模的不断扩大，成本变化表现呈现最初阶段大幅度下降，但下降幅度逐渐递减。据此说明，规模效益并不会无限扩大。因为银行业不是自然垄断产业。日本的银行也不例外。
分析日本的银行规模和营业成本率的关系，可以观察到规模扩大、营业成本率下降的动态，结果证明该效果的最佳状态是在3万亿日元资产规模附近，超过20万亿日元的情况下，营业成本率下降效果为零。据此，从经济学角度评价日本都市银行规模显然已达到相当水平。从技术层面分析可以说规模效益已经释放殆尽。在这种情况下，大银行之间的大兼并形成的巨大联合体应该说单纯意义上的削减固定费用的余地已十分有限。
此外，在银行“装备系统”投资方面，不可否认该项投资确实可以产生规模效益，但是这种效应主要体现在地方银行之间、或者都市银行和地方银行之间的兼并。如果是日本都市银行之间兼并，规模效应会大打折扣。另一方面，银行兼并必然要涉及兼并各方银行原有系统的统合问题和由此产生的费用支出。系统整合通常可以采用两种方法：一种是沿用一家银行系统，整合其他兼并行系统；另外一种是建立能够融合原有系统的中间平台，通过中间平台链接兼并行的原有系统。这种方法目前在整合世界不同市场的证券交易所时使用较多，但是这种方法智慧和劳力支出较大。
20世纪80年代，整个日本银行界实施了电子化、账户系统的联机，建立了覆盖全国银行的决算系统。由于各个企业依然拥有各自的系统体系，增加了系统融合的难度。为了避免系统融合发生故障，欧美的金融机构大都采取了重建全新系统的做法。尽管这种做法可以确保系统整合顺利，但由此产生的新投资负担会大大增加兼并成本。
1.经营成本效益的局限性
银行兼并后，调整营业网点是削减成本的有力手段，这一点在世界众多兼并案中已获得证明。但是，除了营业网点的转移成本之外，指挥管理搬迁等整合成本，以及营业网点的统合、关闭、账户转移等工作量非常大，若涉及数家银行的话，更是一个庞大的工程。
再有，营业网点的统合、关闭可能造成的客户流失风险不可忽视。一般来说，能够直接带来利润的客户大约仅占总客户的20%，剩余多为赤字客户，呈现这种商务结构的企业不在少数。银行业也不例外。因此，盈利客户的流失是致命的。由于兼并行之间经营的大多数商品涉及面广，例如住房贷款的还贷计划等，但是差别细微，因此要整合这些商品的作业量、所需时间、管理能力等各家银行单独实施会几何级数地增加。
另外，通常人们认为降低人事费也是兼并的一大好处之一。但是就日本而言，事实并非如此。日本的银行职员人数与其他国家相比不算多。截至2000年，美国十大银行的总行员人数为40万人，正好相当于日本全国银行的职员总数(67)。即使比较两国的GDP，将日本的银行资产中的隐含收益占比较高的因素考虑在内，日本的银行职员人数与其经营规模相比并不能算多，因此，裁员空间有限。
再从个别银行的人员规模来看，截止到1999年3月末，东京三菱银行为17 937人，第一劝业银行为16 402人，兴业银行、富士银行、第一劝业银行合并后的职员人数为35 204人，住友银行和樱花银行合并后为31 418人。与之相对，1998年末，美国大通银行的职员人数为72 683人，花旗与旅行者合计后为173 700人，美国银行为170 975人。显然日本的银行职员规模与美国存在1位数之差(68)。
需要注意的是，由于日本和美国的银行人事费结构不同，因此很难简单比较。日本的银行高级管理人员的比率高于一般职员。因此要下调高出日本国内其他产业和其他国家银行职员的高水平工资待遇具有相当大的难度。例如，日本的五大都市银行的平均工资水平与美国的大通银行、美国银行、美国第一银行的平均水平相比，约高出1.53倍，再加上退职金和福利费等，数字接近两倍。不过，兼并必须下调工资的逻辑显然缺乏说服力。对于那些由于兼并不得不改变人生计划的银行职员来说，兼并增加了银行方面的新的“负债”。日本兴业银行、第一劝业银行、富士银行三行合并时，新银行的人员计划就基本承继了各家银行的原定削减人数。
再者，从劳动关系法角度而言，成立金融控股公司之后，从业人员所属组织一旦发生变化，相关变更手续非常复杂。从理论上讲，银行职员一旦退职，可以在各事业单位再就业。如果退职属于行员自发行为的话，等于劳使双方通过协议结束了劳动关系，此时，银行就需要向退职行员支付退职金、结算养老金。如果属于调转工作，需要明确提示新调转银行的劳动条件，征得被调转行员的同意。如果调转工作改变了待遇，并大幅度降低了工资收入、剥夺了被调转行员既得权益而且缺乏充分的合理性的话，聘用方便无权单方面实施裁员计划。当然聘用方可以采取单方面解除劳动合同，强制“解雇”，然后再聘用的方法。但是，《工会法》(69)规定“非劳动合同协定理由的解雇将视为无效”，因此突发性的大幅度变动，将触犯“禁止滥用解雇权”的法律约束，并可能造成劳使之间的激烈冲突。
1999年4月日本大和证券转制为控股公司时，采取了在签署调转同意书的基础上，再进行退职、调转的方法，由于最终结果是工资等基本劳动条件延续了旧大和证券的标准，所以大幅度调低工资成为一纸空文。由此说来，从业人员的既得利益从某种意义上来讲增加了企业改革的难度。
总之，凭借现实很难证明兼并或者合作形式在合理配置营业网点、控制人事费用方面的效果。然而，以往难以想象的大银行之间的大兼并成为现实的背后，也许存在着大银行的最高决策层试图通过兼并，传递社会变革的信息，借此冲击银行内部加速变革的动机。果真如此的话，日本的银行大兼并显然存在着精神层面的动能大于银行自身需求驱动的嫌疑。从上述情况分析来看，兼并前各家银行计划实施的重新配置营业网点、下调工资等改善盈利状况的改革措施，在兼并后的新体制下反而更加难以推行。据此，大兼并具有削减成本效果的论点大可质疑。
此外，兼并后的新组织形态大多采取了金融控股公司的形式。关于金融控股形式的效率性问题，也是学界讨论的热点。应该说不排除其中一个因素，就是企业所有者要求实现企业价值最大化的企业活动和追求经营者效用最大化的经营方针之间的差异，导致为规避这一问题，将决定企业经营方针的主体和执行管理决定的主体相分离，有效发挥监督机制，推进企业高效率经营动机的形成。
一般来说，决定企业经营方针的主体是CEO，执行管理主体是董事会。如果董事会的董事长由CEO来兼任，就会使得经营方针的决策和协议实施的管理集中到一人身上，监督制度便不能有效发挥作用。因此，由CEO兼任董事会董事长要比两种功能分离更容易产生经营效率下降问题。
2.资本成本效益的局限性
透视以往日本的银行兼并，扩大规模能够降低融资成本的论说值得高榷。尽管扩大规模能够降低融资成本这个问题与投资者是否能够对扩大银行规模，有益于经营作出正确判断有关。现实情况是要做到这一点并不简单。相反，在日本金融重组中，普遍采用的金融控股公司形式往往会对扩大规模产生不利影响。例如，花旗控股公司的借款利率高于子公司花旗银行25～50个基点。原因是评级机构对控股公司的评价多数情况下要低于银行一个等级所致。
评级公司标准普尔在相关报告中曾明示，控股公司的评级并非一定有利。控股公司一般是以集团整体业务的效率化、收益管理的改善、业务的多元化为目标，其战略方案的机动性较强，即使方法得当，根据其使用方法，有时也会产生较大的负面效果。在控股公司业务范围涉及银行、保险等多业态情况下，当各种管制、法律等对经营产生制约作用时，披露经营状况的难度增大。例如，控股公司牵头融资，然后放贷给旗下的子公司，控股公司从子公司获取分红的情况，就很难判断其定价的正当性和各子公司的业绩与风险。
标准普尔公司指出“成立控股公司只是一种经营手段，其本身不会对评级产生影响，重要的是如何发挥控股公司的作用”。“在对控股公司进行评级时，首先是判断集团公司的信用等级。因此，需要分析合并数以及体现业务整体状况的各子公司的各项指标……。一般集团整体信用评级等同于集团中主要子公司的评级。如果控股公司旗下有几家子公司，其评级未必一致。根据子公司单体的事业风险、财务内容评级会出现差异。……但是，即使出现差异，一般来说，同一集团旗下子公司的评级差异不会太大。因为，集团公司会在实力强的子公司和实力弱的子公司之间进行资源拨转。据此实力弱的子公司的信用风险会转嫁至其他子公司……”。
有观点认为日本一浪高过一浪的兼并浪潮有助于改善日本的银行的资本收益率，其结果会正面推进股市。事实是无人能够保证兼并可以直接改善资本收益率。因为，要实现兼并改善资本收益率的作用，需要跨越若干障碍。
所谓资本收益率通常是在评判投资的资本回报率，以及该资本的使用效率时使用的概念。是衡量每单位资本创造的净利润指标。
日本的银行的资本收益率从国际角度来看，处于低位的原因在于投入产出失衡，相对投资没有兑现资本收益所致。换言之，即与盈利率相比，资本比率过高。因此，实现兼并与改善资本收益率的联动，必须大幅度削减成本、提高利润。
此外，长期以来，习惯于日本政府保护的日本银行业经过泡沫经济的崩溃和金融改革大潮的洗礼，尽管竞争意识有所增强，但是在其潜意识中，依然没有根除对政府救济的依赖心理。虽然对此银行并未直接表露，但不可否认，银行热衷于兼并的背后隐含了对金融监管当局“too big to fail”思维的揣测，以及迎合这种思维的动机。
3.交叉销售效益的局限性
兼并对提高收益的效果，即兼并的相乘效果到目前为止还不能作出定量判断。如果兼并后能够向兼并参加行的原有客户交叉销售原有金融商品的话，无疑会产生提高盈利的效果。
关于交叉销售对盈利的贡献，美国富国银行（Wells Fargo Bank(70)）执行副总裁兼北加利福尼亚地区主管行长阿纳特·伯德指出：
①交叉销售与提高盈利成正比关系：每个家庭利用的金融商品数以2、3、4、5倍的速度增长时，由此产生的获利将达到2.7倍、4.2倍、6倍、9.5倍。即向一个单位家庭提供的商品和服务越多，该商品和服务产生的收益越高。
②商品交叉销售数量与赤字客户比率成反比：由一家银行向赤字客户提供的商品越多，赤字顾客比率下降幅度越大。比较交叉销售商品基数为2和交叉销售商品基数为8的家庭，结果证明后者对盈利的贡献是前者的3.9倍；同时，后者对亏损的贡献是前者的3.2倍。
③高端客户盈利贡献大于低端客户：根据不同盈利贡献度划分顾客等级，即高端客户（年利润贡献度超过1 000美元）的平均交叉销售商品数为7.64，年利润贡献度低于零美元的银行赤字客户为3.33，次高端客户（年利润贡献度为200～999美元）的平均交叉销售商品数为5.61，中端客户（年利润贡献度为0～199美元）为3.73，显然高端客户对金融商品和服务的利用程度高于其他等级的顾客(71)。
由此得出结论，购入8种金融商品的家庭占总家庭比率为10.5%、占银行零售业务（家庭服务交易）获利比例为31%。对银行获利贡献度最高的家庭中，有35%的家庭购买商品超过8种，在赤字家庭中，购买商品超过8种以上的家庭仅占7%。
如果通过金融商品的交叉销售能够提高单位顾客的收益率，并进一步增加服务项目的话，显然可以提高顾客的稳定率。因此，通过兼并能够实现扩大交叉销售的目标，极可能产生提高盈利的效果。总之，期望大为提高盈利水平的可能性在于：各家银行在各自顾客的基础上，可以扩大销售其他金融商品。这一点花旗与旅行者的兼并可以充分佐证。由于花旗与旅行者之间原本业态各异、商品结构差异较大，因此，两者的组合极其有利于扩大交叉销售。
例如，花旗和旅行者兼并后提出的短期销售计划是：①花旗将个人理财部门的高收入、高资产顾客作为证券顾客转移至所罗门美邦；②向花旗3 500万信用卡客户推销旅行者的汽车保险和住宅保险商品；③向旅行者2 000万客户推销花旗信用卡附带商品；④通过所罗门美邦推销花旗的住宅贷款；⑤通过花旗营业网点销售所罗门美邦的投资信托商品；⑥通过花旗的营业网点销售旅行者的养老金商品等。
中期销售计划是：①向花旗美国以外顾客销售旅行者的资产运营商品和保险商品；②利用遍布世界的花旗网络拓展所罗门美邦投资银行业务。
从实现上述计划的可能性来看，由于兼并之前花旗已进行了大规模的IT投资，因此可以充分利用花旗在数据库管理系统方面的丰富经验与旅行者熟练的交叉销售技巧相结合，发挥其复合效果。此外，两者各自拥有的品牌效应十分有利于开展交叉销售。加之，美国破除银行、证券、保险的分业管制之后，金融机构在全方位提供存款、放贷、股票、公司债券、保险等商品、服务的同时，还可以广泛利用顾客信息扩大业务的范围效应。
从花旗和旅行者的兼并案中不难看出，交叉销售本身有着极大的发展空间。但是，日本的银行长期以来彼此经营商品的同质性很强，因此兼并之后单位客户收益能有多大增长存在较多疑点。反之，如果是日本金融界不同业态、拥有不同商品的金融机构之间的兼并，无疑可以通过交叉销售实现可观效果。
【注释】
(1)金融机构将其他业态的金融机构纳为旗下子公司。
(2)不同业态的金融机构被纳入控股公司旗下的方式。
(3)世纪之交国际金融兼并浪潮的若干特征.http://china.findlaw.cn.
(4)Goldsmith Bank.
(5)Banking Copartnership.
(6)Westminster Bank，日文：ウエストミンスター·バンク。
(7)National Provincial Bank，日文：ナショナル·プロビンシャル·バンク。
(8)National Westminster Bank，日文：ナショナル·ウエストミンスター·バンク。
(9)Barclays Bank，日文：バーグレイズ·バンク。
(10)Loyds Bank，日文：ロイズ·バンク。
(11)マーティンズ·バンク。
(12)Diversified Financial Conglomerates.
(13)二村和之.银行合并的论理.1991：25.
(14)British Bank of the Middle－East.
(15)Mercantile Bank of India.
(16)Marine Midland Bank.
(17)Midland Bank.
(18)Allfinanz.
(19)高濑恭介.金融变革与银行经营.1999：9.
(20)Deutsche Bank.
(21)Dresdner Bank.
(22)Kleinwart－Benson.
(23)Conglomerate Acquisition.
(24)The Chase National Bank，日文：チェース·ナショナル·バンク。
(25)The Bank of Manhattan，日文：バンク·オブ·マンハッタン。
(26)Chase Manhattan Bank，日文：チェース·マンハッタン。
(27)The National CityBank，日文：ナショナル·シティ·バンク。
(28)The Fist National Bank，日文：ファースト·ナショナル·バンク。
(29)The Fist National City Bank，日文：ファースト·ナショナル·シティ·バンク。
(30)Bankers Trust Company，日文：バンカーズ·トラスト。
(31)Pybkuc National Bank，日文：パブリック·ナショナル·バンク。
(32)J.P.Morgan，日文：J.P.モーガン。
(33)Guaranty Trust Company，日文：ギャランティ·トラスト。
(34)Morgan Guaranty Trust Company，日文：モーガン·ギャランティ·トラスト。
(35)Multibank Holding Company.
(36)单一银行控股公司（One－Bank Holding Companies）与复合式银行控股公司的主要区别在于：单一银行控股公司的母公司为一家银行；复合式银行控股公司的母公司为数家银行，母公司之间处于平行关系。
(37)张志柏.论金融控股公司.证券市场导报.2001.3.
(38)The McFadden Act.
(39)The Douglas Amendment.
(40)二村和之.银行合并之论理.1991：17.
(41)Industrial Conglomerate.
(42)Pure Holding Company.
(43)Operating Holding Company.
(44)Mixed Holding Company.
(45)Bank Holding Company Act.
(46)Conglomerateコングロマリット又称之为复合型企业体。它是指将没有关联的不同业种企业收于旗下，开展多样化经营的企业。眼下最典型的有美国的GE公司，其企业经营以家电为起点，广泛涉及重型电机、重工业、金融、塑胶、医疗等多种领域。
(47)关于金融机构集团化的法律问题研究会报告书／／日本银行金融研究所.金融研究，2005（11）.
(48)Amel et.2004：2504.
(49)《金融现代化法》1999年颁布。又称《GLB法》。允许金融控股公司通过设立子公司的形式经营银行、证券和保险等多种金融业务，开辟了美国金融业银行、证券和保险混业经营的新时代。
(50)Risc Exposure（リスク·エクスポージャー），投资家持有的金融资产中，受价格变动直接影响的资产的比例。
(51)荷兰国际集团（ING Group）是在1991年由荷兰国民人寿保险公司和荷兰邮政银行集团合并组成的综合性财政金融集团。据美国《财富》（FORTUNES）杂志统计，以资产净值计算，荷兰国际集团位居全球500家大企业的第64位。在提供综合性金融财经业务方面（银行与保险业务），居世界第三位。目前，该集团在世界上65个国家和地区设有分支机构，雇员超过10万人。2000年，该集团取得税后净利润49亿欧元，同比增长24%。截至2000年年底，集团资产总额达5 030亿欧元。
(52)Allianz Group集团总部位于德国第二大城市Munchen。是世界最大的保险、金融服务事业子公司。
(53)Credit Suisse Group.
(54)金融联合集团及其传导效应.金融厅金融研究研修中心研讨会资料.2003.
(55)地方銀行の合従連衝にどう備えるべきか.金融財政事情.2.7号.2000.
(56)考虑物价变动的实际成本。
(57)其他银行由于推算式t值低，故无效。
(58)橘木俊诏，羽根田明博.フイナンシヤル·レビュー.第52号.〔日〕大藏省财政金融研究所，1999（11）.
(59)马场直人，久田高正.我国金融体系的未来——变革的压力和金融当局的作用.金融研究.日本银行金融研究所，2001（12）.
(60)小田切宏之.兼并与效率性.商务评论.
(61)Agency Cost.
(62)Jensen and Meckling.
(63)指定期向委托人报告经营情况、聘请外部独立审计等。
(64)兼并效益的局限性问题的相关数据与内容主要参照了川本裕子.銀行収益革命.2000.
(65)L·V·郭士纳（Louis V.Gerstner）1993年起担任IBM CEO，至2002年退休。在加盟IBM之前，曾就任RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO、美国运通公司总公司总裁和麦肯锡管理咨询公司董事，成功领导了IBM公司从产品提供商到服务提供商的转型。著有自传《谁说大象不能跳舞》。
(66)西尔伯斯敦曲线（Silberston Curve）：英国经济学家西尔伯斯敦（A.Silberston）和马克西（G.Maxcy）通过对汽车产量与成本关系的研究，于1969年提出。它是实证规模效益的著名理论。
(67)川本裕子.銀行収益革命.2000：188.
(68)同上。
(69)日文原文为《劳动组合法》。
(70)美国知名综合银行，经由6 000家实体银行、网络银行，以及其他路径向北美客户提供银行、保险、投资、贷款以及消费金融服务。自1852年在美国旧金山成立以来，Wells Fargo已成为美国第七大银行，累计资产超过2 000亿美元。
(71)川本裕子.銀行収益革命.2000：191.
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