商业模式的构成

三、商业模式的构成

（一）定位

一个企业要想在市场竞争中获得成功，首先必须明确自身的定位。定位就是企业该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。

企业定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。商业模式的定位更多地作为整个商业模式体系的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎样分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要。同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。

（二）业务系统

业务系统是指企业达到定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。

首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系包括简单的市场关系、一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有，等等。构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者。

1.我拥有或可以从事什么样的业务活动；

2.行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；

3.我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；

4.从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。

可见，业务系统是从全局的角度来布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。

（三）关键资源能力

业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源能力”。关键资源能力是让业务系统运转所需要的重要资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。以及了解企业所需要的重要的资源能力是如何分布的、如何才能获取和建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的，只有和定位、业务系统、盈利模式、自由现金流结构相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。

企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一类是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样；另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见的做法包括：1.以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构建能与该能力要素相结合的其他利益相关者；2.对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。

（四）盈利模式

盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链主导权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。

各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，这在企业收入结构中能很好地体现出来。

一个企业可以使用多种收益和成本分配机制。一个好的盈利模式往往可以产生多种收入来源，传统的盈利模式往往是企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务向客户收费，现代企业的盈利模式则变化极大，经常出现的盈利模式是企业提供的产品和服务不收费并且是永远不收费，吸引来的顾客产生的价值则由其他利益相关者支付。

成本结构是和企业提供的产品和服务、业务系统及其资源能力分布紧密相关的。传统的盈利模式的成本结构往往和收入结构一一对应，而现代盈利模式中的成本结构和收入结构则不一定完全对应。

很多企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。但是这种“收入减成本”式的盈利模式只会导致经营越来越困难。因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本、承担费用。由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。当你与对手争夺顾客群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率降低和投资价值减少。

我们可以设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标代表收入来源，主要分为直接顾客、直接顾客和第三方顾客以及第三方顾客；纵坐标代表成本支付，即成本由谁支付，主要分为企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。因此产生了12个区域，如表3-2所示。

表3-2　盈利模式结构分析

从表3-2可以看出，盈利来源可以不是直接客户或者主营业务，也可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。

（五）自由现金流结构

自由现金流量（Free Cash Flow，FCF），就是企业产生的、在满足了再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额，同时也是在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东（和债权人）的最大现金额。

公司自由现金流可以进一步分为两种：公司整体自由现金流和公司股权自由现金流。整体资本自由现金流量是指企业扣除了所有经营支出、投资需要和税收之后，在清偿债务之前的剩余现金流量；股权自由现金流量是指扣除所有开支、税收支付、投资需要以及还本付息支出之后的剩余现金流量。整体自由现金流量用于计算企业整体价值，包括股权价值和债务价值；股权自由现金流量用于计算企业的股权价值。两者具体的计算公式如表3-3所示。

表3-3　两种自由现金流的公式^[2]

以下是表3-3中指标的说明。

息税前利润（EBIT）：扣除利息及所得税前的利润。

折旧和摊销（D＆A）：属于非现金费用项目。折旧项目是指在固定资产使用寿命内，按照确定的方法对应计折旧额进行系统分摊。具体数据可以根据会计报表的信息来获取。至于摊销项目，主要是来自兼并收购过程中产生的商誉费用，以及无形资产的摊销等。

运营资本投资：等于流动资产减去流动负债。流动资产包括存货、应收账款、周转现金等；流动负债则主要是应付账款以及其他一些应付项目。

固定资产投资：为了经营需要进行的固定资产投资，包括对外进行收购、兼并等方面的资本性支出。

净利润中属于股东的利润：即为股东可分配利润，这其中已经扣除财务费用。

净债务融资：指公司每年新借入的债务与偿还的债务之间的差额。

任何企业的价值都可以用自由现金流模型来评价，某种程度上，企业投资价值就等于其预期未来可以创造的自由现金流的贴现值（详见下文“企业价值”）。如果自由现金流丰富，则公司可以偿还债务、开发新产品、回购股票、增加股息支付。同时，丰富的自由现金流也使得公司成为并购对象。

自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增的速度以及受资本市场青睐的程度。

（六）企业价值

企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。

按照金融原理，任何一个投资机会的投资价值是指投资对象（项目/业务/企业）未来预期可以产生的自由现金流的贴现值。

一个企业是否具有投资价值由三个因素决定。

（1）该投资项目未来预期能够产生的自由现金流的期限结构（FCF_t），FCF_t表示投资机会在t时刻预期能够产生的自由现金流，等于利润＋折旧-投资（包括固定资产投资和运营资本投资）。

（2）未来预期自由现金流的持续时间（H），由竞争能力的持续性决定。

（3）投资者要求的收益率，或者投资者的机会成本（r），即资本成本，反映企业预期未来现金流风险。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长能力和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本支付和收益持续增长能力和成长速度，进而影响企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。投资价值实现的效率可以用企业价值/资源规模、企业价值/净资产规模等指标来评价；投资价值实现的速度可以用企业价值递增速度和达到更大规模层次所花费的时间来评价。例如，企业价值从1亿元，到百亿元、千亿元、万亿元所需要的时间。同样一个机会，同样的市场、顾客需求、新技术、新产品、独特的资源或能力、独有的社会资本等，采用不同的商业模式产生的企业价值规模、价值实现的效率、价值递增的速度和价值达到更大规模所需要的时间大相径庭。