“四个集中”是源头监控的基础

监控的最直接目的就是实现公司和项目部两级项目管理经济效益的最大化。我们认为，影响城通公司项目管理经济效益最大化的因素很多，其中项目成本的控制、劳务分包的引进、物资设备的采购、项目资金的调度和使用等是其中非常重要的四个关键因素。许多项目的管理实践告诉我们：中标项目的经济指标预期目标再好，如果不对其实施以“源头监控”为核心的一系列监控手段，最后的结果往往都是南辕北辙、事与愿违。从这个意义上来说，对以上四个方面的管理要素实施“源头监控”，就是牵住了项目管理的“牛鼻子”，是项目最终实现效益最大化的最重要的基础工作和中心工作。对这四个方面“源头监控”的深度和广度将最终决定一个项目的管理成败。

那么，如何对“项目成本控制、劳务分包引进、物资设备采购、项目资金调度和使用”四个管理要素进行“源头监控”？城通公司经过六年的艰苦实践和不断探索总结，找到了“源头监控”的根本方法，这就是“四个集中”。所谓“四个集中”，就是指对项目部实行“项目成本集中控制、劳务分包集中引进、物资设备集中采购、资金管理集中调度”。

为落实项目成本集中管理，城通公司成立之初，就实行严格的“责任成本承包”制度，并建立和不断完善相关的配套机制和管理制度。从责任成本承包合同的谈判成立到责任成本承包合同的全面履行，每一年、每一个环节、签约双方都做到诚信为本，在合同面前不讲客观理由、不掺杂情感因素、不照顾“弱势群体”，严肃执行承包合同条款，严格兑现承包合同承诺。责任成本承包制度的严格持续执行，最大的成效就是将“公司效益最大化”的目标压力直接传递到了公司的每一个项目，每一个项目又续递到项目的每一个员工，每一个员工又将巨大的压力自觉地转化为激发、挖掘自身潜能，想方设法实现管理目标的无穷动力。更重要的是项目员工有理由、有动力做到将项目管理的“源头他控”自觉地转化为“源头自控”，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标，与其你来监控，不如我去自控”。从而使“阳光挣钱，合法致富”的理念深入到了每一位员工的心坎。如上海地铁8-3项目，本是一个纯盾构项目，在成本管控上，看似无“由头”可循，无“潜力”挖。可是，当责任成本承包书签定后，起初，巨大的成本压力简直让项目经理饭吃不香，觉睡不着。但他及项目班子并没有因此而气馁，而是以责任成本的目标为工作的努力方向，坚持每周分析、倒推成本控制参数，找差距、析原因，不断摸索成本节约之机，探寻增加收入之源，向效率要效益，变施组降成本、把机会赢变更。结果，不仅全面完成了公司的各项经济承包指标，而且还实现了超额利润670万元，成为城通公司当年响当当的先进典型，最终名利双收。

为真正引进有实力、讲诚信、量价双赢的劳务分包队伍，特别是预防将“好人变坏，让坏人更坏”，公司一改前三年实行的“项目部选择引进与谈判合同条件公司核查谈判与审核签约”的劳务队伍引进模式，将劳务分包队伍的选择引进权收回公司，实行劳务中心集中管理制度。由公司成立劳务中心，集中对所有项目的劳务分包工作进行管理。通过常设专门的领导小组及其下设的工作小组，直接负责对劳务分包队伍的选择引进、合同谈判等所有工作事项。劳务分包队伍引进由公司集中管理后，直接效果十分明显。如某片区的一个项目须引进一家地基加固队伍，刚开始，仍采用先前的选择引进模式，结果很难达到公司预期的目标值。后来，改为由公司直接选择竞标谈判。选择引进模式的改变，直接节约成本近100万元。更重要的是，此举还避免了“近亲繁殖”、打不开情面等隐形不廉洁行为的发生。

为克服项目多头采购带来的物设资源管理浪费、价无竞争优势、量难实时监控等多方面的弱势，2009年，城通公司果断地实施了物资设备集中采购制度，成立了物资设备集中采购中心，建立了物资设备集中采购的常设组织、配套机制和配套制度。对公司所有项目所需的所有大宗物资设备均实行公司集中采购，以大规模、大数量的采购优势，不仅赢得了大批有实力、有诚信、价格优势明显、质量持续保证的长期合作供应商，而且以资金集中支付为手段，大大加强了项目资金的周转效率和效益，其直接的规模效益相当显著。据不完全统计，从2009年城通公司实施物资设备公司集中采购以来，累计集中采购各类物资设备金额近2亿元，直接节约采购成本1 200多万元。

钱可以生钱，理财可以产生效益，这已经是人们的一种常识。城通公司每年涉及的资金流量高达14亿元。如何让这些资金在服务公司管理目标，实现流速最大化的同时，在合理的流动中增值，像母鸡一样不断地“生出金蛋孵出小鸡”呢？城通公司的做法就是成立项目资金管理中心，对项目资金实施集中管理制度。坚持项目收支两条线，强制推行A、B账户制度，并以一系列的配套管理制度特别是奖惩机制和制度作保证。如项目每月的资金开支必须要先计划上报审批同意后方可进行，当月开支的额度不能大于当月的审批限额，否则视为违纪。此条纪律执行的第一个月，就有一个项目部违规，公司项目资金管理中心在当月例行检查考核时发现后，及时对其进行了严肃处理，不仅通报全公司，而且还对相关责任人进行了经济处罚，强制保证了制度的严肃性和权威性，有效地制止了类似行为的再次发生。正因为如此，资金集中本身也成为源头监控的重要途径和手段。在目前全国银根紧缩，业主资金吃紧，部分项目因资金困难可能影响施工正常运转的背景下，项目资金集中管理制度更是充分彰显了其巨大的优越性，为保证公司项目管理的整体良性循环提供了坚实的后盾和基础。更重要的是，因为资金的集中管理，所产生的“理财”效益不可估量。据初步测算，城通公司实行项目资金集中管控后，每年至少可创造资金管理效益500余万元。