在过去的20年中，很多行业的制造业公司广泛认识到，如果想要实现停机时间最小化和更高的盈利能力，提高维修的效率和效益是至关重要的。
杜邦公司提出的一份报告就显示，平均有1/3的维护费用被浪费在了不恰当和不必要的行为上。这份报告指出：“在当前，维护费用已经成为工厂内最大的单一可控支出。”对大部分公司来说，失败的维护策略将导致计划外停机频率的增加并显著影响收入。这无疑是一个可怕的危机。尽管很多公司能够理解建立有效维护流程的重要性，但其对此还难以企及。
制造业试图以建立合作伙伴和联盟的方式来应对这一挑战。事实上，要想真正提高维护效率，企业内部的工程部门、操作部门和维护部门必须像外部合作伙伴一样，实现深度的整合。要达到这样的整合水平，就要求公司转变为以流程为中心的组织。
这种以流程为中心的组织的概念，是由麻省理工学院的Michael Hammer教授在其1996年出版的《超越再造》一书中首先提出的。Michael Hammer在这里指出，在大多数工业公司的传统运营中，企业更注重考量对任务的执行和效果，而不重视“端对端”流程的执行和效果。由于过于关注独立的部门而忽视宏观的业务实践，这些公司错失了简化整体流程、消除不必要步骤的机会。
自Michael Hammer提出以流程为中心的变革理念距今已经超过了16年，很多企业似乎仍然没有准备好进行这样的转型。现在，Day & Zimmermann公司为这样的企业指出了实施转型及改善维护性能所必需的4个步骤：
（1）审视你的维护流程。首先，一家公司必须清晰地了解自己的维护流程是什么样的。这听上去也许足够简单，但事实上很多公司从未认真剖析他们的维护流程，也并不清楚目标是如何得到实现的。即使很多公司已经能够认识到自己的维护流程，并能从一些具体细节的改善中受益，但只是简单地在头脑中理解流程，恐怕还远远不够。
通过对流程进行可视化的呈现，可以清晰地看到问题存在于哪些地方。无论这些问题是交流上的瓶颈，还是没有体现价值提升的行为，只有把流程都明确地展现出来，这些问题才会得到更加明确的揭示。一旦问题是清晰可辨的，就更加容易得到消除。
（2）从管理层迎接变革。要实现一个工作流程的真正转变，公司内从上到下的每个人都必须参与到这样的变化中来。从管理层的领导者们一直到第一线的普通工作人员都是如此。事实上，这会带来不小的挑战，因为一个以流程为中心的模式将冲击到每一个层次的管理者。现有的传统机制倾向于将责任进行明确的划分，但现在则必须向一个更加具有流动性的模式转变。
经理们再也不应专注于对单一任务进行管理。他们必须转而关注整个流程的优化和流畅。对于那些习惯了传统做法的管理者来说，这无疑是一个剧烈的转变。这也意味着如果一家公司希望切实实现以流程为中心的维护机制，就必须首先得到公司顶层管理者的坚定支持。
（3）授权给更多技术型员工。一旦这种转变得到了企业管理层的首肯，向下层员工的推进就将变得更加容易。与经理们相比，一线的工作人员要花费大量的时间专注于完成手头的工作。他们完成一件工作任务后，转而拾起下一件工作任务；而在一个以流程为中心的模式里，这些掌握专业技术的工人必须认识到，他们是一个更具规模的工作流程的组成部分之一。
在这样的模式中，工人们不再仅仅以职位来划分层次，而将通过他们的专业能力共同推动整个流程向前迈进。基于责任感的提升，工人们可以被授权在自己的能力范围内进行独立决策，以使整个流程实现更好的效益。
（4）树立价值观。将公司转变为以流程为中心的组织，一个最大的障碍来自于公司员工传统价值观念和自我认知将要面临的转变。这是一个人为的障碍。一旦确立了以关注流程效率为导向的方针，公司就应该做到知人善用，任用最适合的员工到相应的职位上。传统的借口和阻力必须被排除在外。
由于有可能涉及一些有保留的工作内容，人们常常会表示：“在这样的领域，我们无法过于信任我们的合作伙伴。”如果你寻求的合作伙伴的确是最适合这项工作的，则可以通过签订保密协议等方式来减少风险。类似地，一个公司往往还会表示：“这项工作不能由小时工来承担，而必须由全职职工来完成。”如果对全职职工的依赖实际上是一个不必要的环节，就应该坚持使用小时工来担任这一岗位。事实上，一旦公司明确将维护流程的有效管理作为最终目标，这些借口就会迅速地消失。
将传统型企业转变为以流程为中心的组织，这样的转变不可能在一朝一夕之间完成。公司的发展变革需要时间，但一旦完成这样的转变，所实现的利益就会非常显著。以流程为中心的维护模式，将确保实现更优化的效率，同时还能减少计划外停机的概率；而当公司的关注点转为整体的维护流程，有技能的专业工人也可以基于自身的能力和经验，在更大的空间内掌握决策权，为确保整个流程的稳健性带来益处。
在一个经济形势趋紧的时期，制造企业再也不能将1/3的维护成本白白浪费。迈出变革的步伐，转向以流程为中心的运营方式正逢其时。只有经历了转变，我们才能更深入地认识到它带来的成效。
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