人才从哪里来

有了人才标准，企业的人才选拔就有了依据，那么，人才从哪里来呢？

本章包含如下内容：

■人才的外部引入与合作

■人才的内部开发与培养

■本章小结

人才的外部引入与合作

企业所需的人才是分层次的，人才的来源既可以是外部，也可以是内部。一般来说，初级人才多从外部引人，中、高级人才尽量靠内部开发和培养。当然，对于急需的、一时还不易从内部选拔的中、高级人才，从外部引人也是必要的，无法引人时，就需要考虑和寻求与外部资源的合作。

由外部引人人才的来源可以包括：在校实习生、中等以上教育毕业生、员工推荐、从公司离职的员工、退休人员返聘、供应商公司、客户公司或客户本人、竞争对手公司、社会公开招聘渠道、中高级人才中介机构、行业或专业交流平台、合作过的公司或个人、并购公司等。

1在校实习生

根据美国组织发展心理学家沙因（EdgarSchein)的“职业锚”理论，一个人越早参与社会实践，就能越早意识到自己的人生动机和价值观，从而确定自己最初的职业定位。因此，企业可以把招收大学实习生的时间提前到一年级，让他们利用暑假的时间到公司里工作，同员工一起参加必要的培训。这样做，一方面可以让企业了解实习生的能力和潜力，考察他们未来是否适合进人本企业；另一方面，可以让实习生尽早了解

企业的业务，尤其是企业文化，从而对自己毕业后要从事的第一份工作能作出更合理的选择。

优秀的企业通常都更倾向于用文化吸引人、留住人。当然，如果薪酬水平在市场中没有竞争力，也很难吸引和留住人才。但优秀企业的薪酬水平很可能不是同业中最高的，因此，现实中，一些在优秀企业实习过的大学生，毕业时即使企业选择他，他也可能因为薪酬不够理想而放弃选择该企业。在其他高薪企业工作过一段时间后，他也许会发现他实习过的企业有更好的培训或企业文化，他更认可那家企业的价值观。如果此时他能重新加人实习过的企业，那么他会因为同这家企业有更强的“心理契约”而更加敬业。这样的例子在优秀的企业中屡见不鲜。

2.中等以上教肓毕业生

企业所需的人才不一定都是需要高学历的，但不可否认的是，有一定教育背景的人更有可能成为企业所需的人才。

刚刚毕业的学生，尽管价值观还没有完全成熟，品德、能力、潜力、习惯等还有一定的可塑性，但招聘过程中对他们全面能力和个人价值观取向的测评还是十分必要和重要的，见习期的管理也不能放松，因为他们很可能决定企业未来的命运。

3.员工推荐

优秀企业一般都有明确的鼓励员工推荐外部人才加盟公司的政策和措施，比如根据员工所推荐的人才层次，给予推荐

人具有吸引力的一定数额的推荐奖金、更多的培训或发展机会等。

推荐奖金最好不要一笔发放完毕，应与被推荐人才录用后的留任时间挂钩。比如可以分两笔发放:被推荐人通过试用期后，给推荐人发放第一笔推荐奖金（可为奖金总额的30%〜40%;如果被推荐人才在企业能够留任规定的一段时间（应至少一年）再给推荐人发放第二笔推荐奖金（总奖金的60%〜70%)这样做既有助于引起推荐人对人才推荐工作的重视，又有助于保证被推荐人的质量。

推荐人如果能为企业成功推荐人才，不仅能为企业节省很多招聘和选拔人才的成本，而且以这种方式引进的人才通常质量也会较高。从一个侧面，还能反映出推荐人对企业文化的理解认知能力和识人能力。这样的推荐人应被视为企业宝贵的财富，企业的激励机制应对员工这样的行为加以重视，除推荐奖金外，还应有诸如提供推荐人更多的培训或发展机会以及推荐人看重的其他激励方式。

4.从公司离职的员工

由于各种原因离开而其实又是公司看重的人才，企业应对他们离职后的工作情况进行跟踪，适时再请他们重新加盟，这是健康发展的公司应有的气度，微软就是这么做的。对人才的开放态度和机制可以更好地激发人才的积极性，获得员工更多的信任和支持。

5.退休人员返聘

即将或已经成为企业外部人士的退休人员，仍可能是企业需要的人才资源。条件合适和允许的情况下，可将退休人员返聘，他们的聪明才智不仅可继续应用于企业的重要工作和项目，还可应用于企业内部人才的开发和培养，为企业发展直接或间接地起到积极的作用。

6.供应商公司

供应商公司，其实也是企业的合作伙伴。企业文化相似的供应商，更容易成为企业长期的合作者，这样的供应商的员工，也可能更容易符合采购方企业人才标准的要求。

这里不是主张企业去到供应商公司那里挖角。任何公司都有转型和变革的可能和必要。这样的情况发生时，人才安置经常也会是企业需要重点解决的问题之一。如果供应商出现这样的情况，采购方企业就可以从供应商公司那里引进所需人才，不仅能够帮助供应商减轻一部分人才安置的负担，而且能加深彼此之间的合作关系。

即使没有特殊情况发生时，供应商公司与采购方企业开展人才合作也是可行的。比如，人才的定期交换、租赁、兼职、经验交流、甚至在达成共识的情况下引进对方人才等，这样的做法都应成为双赢的举措。

7.客户公司或客户本人

以上关于供应商公司的道理同样适用于客户公司

当客户是个人消费者时，也有可能成为企业人才的外部来源。优秀企业不乏这样的例子。某些消费者作为企业的个人客户时，不仅被企业的产品和服务所吸引，还被其企业文化和发展前景所激励，结果作为企业所需人才而加盟企业。

8竞争对手公司

从竞争对手公司那里争取人才也是企业惯常的做法。但一定要做好充分的工作，避免由此可能引起的与竞争对手之间的纠纷，如有关竞争对手的商业机密、知识产权等。

9.行业强手公司

类似于从竞争对手公司挖人。虽不是直接竞争对手，但人才结构相似，如微软不能算是谷歌业务直接的竞争对手，但二者都是以软件人才为主的企业。谷歌从微软挖走了不少精兵强将，为此，谷歌还被微软告上了法庭。

10.社会公开招聘渠道

通过招聘广告、招聘网站或专业公司、招聘会、人才市场等渠道向社会公开招聘是人才获取的传统方式，很多企业仍在使用，但这些方式适合的对象主要为初级人才或某些中级人才。

11.中高级人才中介机构

猎头公司等中高级人才中介服务机构仍是企业获取中高级人才时使用的渠道。不过，同这样的机构合作一定要慎重，不仅因为猎头服务费可能是一笔高昂的投人，更因为如果中

高级人才招聘不当，会使企业陷人骑虎难下的境地。

笔者服务的一家民营企业曾通过猎头公司争取到了一位在业界十分擅长炒作的副总裁级别的高管，当时更为注重的是此人的职业背景和业界名声，而未注重其职业道德（现在市场上猎头公司和企业重才轻德的现象仍相当严重）能使此人加盟还成为这家企业当时颇感荣耀的事件。然而，此人到任后，拉帮结派，欺上蒙下，假公济私，经常让下属人心惶惶，无所适从。而当时企业正面临业务转型，外界本就有传言该公司高管团队不稳定，使得该企业老总就是否在此业界“名人”人职不久就提出辞退的问题上大伤脑筋。

尽管中高级人才中介机构的作用确实不小，但市场上真正专业、深谙企业真正的中高级人才需求的中介服务公司仍然凤毛麟角。企业需要的不仅仅是中高级人才的聪明才智，更需要他们的个人价值观、行为习惯和工作作风与企业的匹配和融合。企业在这些需求方面常常不能专业地表达出来，这就更需要人才中介机构的专业和成熟。

12.行业或专业交流平台

行业会议、展览、专业论坛等交流平台，为企业提供了结识、引荐中高级人才的大好机会，一定不要错过和放过。

13.合作过的机构或个人

同企业合作过的咨询公司、公关公司、广告公司等专业公司和咨询顾问、审计人员等专业人员也是企业可以关注的外

部人才来源。

14.并购公司

企业并购的最终目的是为寻求新的发展，可能带来的好处多种多样，如增加销售渠道、扩大市场范围、减少竞争对手、扩充客户数量等。有些企业在并购其他公司时最看重的其实是该公司的人才。所以说，并购是企业大规模获取相关业务人才的一种方式。

当企业所需人才一时无法从外部引人，而必须靠内部开发和培养也不够现实时，就需要考虑是否应该借助外部资源，以及同外部资源的合作形式。

企业同外部资源采取的人才合作形式可以包括：工作外包、人才租赁、临时聘用、兼职、咨询等。

1.工作外包

将企业因缺乏所需的人才资源而无法完成的工作，外包给合适的公司或个人。外包的工作通常不应涉及企业的核心商业机密和核心技术。对于外包公司的可靠程度与质量，企业一定要建立并实施严格的考察和监督机制。

2.人才租赁

人才租赁是企业租借人才的一种用人方式，一般通过人才服务机构来实现。人才租赁主要有两种形式：按一定期限租赁，或以完成某个工作项目为目的租赁。租赁的人才与用

人单位无隶属关系，只是有偿服务的关系。

3.临时聘用

临时聘用是企业为满足临时的业务和工作需求直接聘用人才的用人方式。临时聘用人才与用人单位有直接的隶属关系。

4.兼职

兼职这种用人方式是指人才不向企业提供全职工作服务，一方面的原因是企业无法为这样的人才提供全职工作，另一方面的原因是某些人才也无法保证为企业提供全职服务。

人才租赁、临时聘用、兼职这样的外部人才合作形式，依赖于人才本人工作和生活方式的偏好，往往是可遇而不可求的。企业如需这样的人才资源，应该建立此类人才市场数据库，并与合作默契的对方保持良好的沟通和关系，适时探讨加盟企业的可能性。

5.咨询

不适合外包的工作或项目，可以考虑聘请专业咨询公司或顾问。现实中，许多企业对咨询公司和顾问的作用及价值仍缺乏客观的认识，或者对聘请的咨询公司和顾问的期望值在内部达不成共识，使得咨询工作在这样的企业内难以理想地开展，造成的结果是，企业花了不少钱，却见不到什么明显

的效果。

笔者同时担任多家公司的常年管理顾问，对于企业来说，既是兼职，又是咨询。笔者的体会是，如果要让咨询更加有效，企业在聘请咨询公司和顾问时，应该像对待自己的人才那样，用企业人才的“德”“才”标准去衡量其与企业的匹配度，切忌重才轻德。同理也适用于以上工作外包、人才租赁、临时聘用和兼职的外部人才合作形式。

人才的内部开发与培养

人才内部开发与培养的方式包括：工作设计、员工职业发展通道设计、培训、师徒制、教练制、导师制、行动学习等。

1工作设计

与人才开发相关的工作设计方法主要包括：工作扩大化、工作丰富化和工作轮换。

工作扩大化是指某一岗位在同一部门或相关联的职能中横向工作范围的扩大，通俗地说就是“一专多能”。例如，生产部门一个人过去的工作职责是只做某一道特定的工序，现在扩大为做多道工序；人力资源部门负责招聘的岗位增加了新员工培训的职责；研发岗位增加了与市场人员共同了解客户需求的工作内容。工作扩大化需要通过对员工进行培训而实现。

工作丰富化是指上级岗位将某些工作职责纵向下放到下级岗位来完成，使下级岗位员工履行更重要的任务，承担更大的责任。上级下放的工作职责通常是那些已经形成定式、不再具有太大风险但仍十分重要的工作，如某些合作伙伴、大客户关系的维护，某些手续的审核等。工作丰富化的实现一般需要两个步骤：（1)授权。上级通过授权不授责的方式将某些工作职责交给下属完成，这其中可能会涉及为员工提供培训、教练辅导等培养手段。待员工可以胜任这些工作职责时，则进人下一个步骤。（）分权。将从上级纵向下放下来的工作职责，以分权分责的形式列人下级员工的岗位说明。可见，企业的岗位说明不是一成不变的，会由于岗位的工作丰富化而进行调整。工作丰富化也可以使员工在同一岗位上不断成长。这些都是企业组织架构扁平化的必要条件。

工作轮换，又称岗位轮换或职务轮换，是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工在不同部门或某同一部门内部轮换担任若干种不同工作的做法。工作轮换的好处在于：(1)使员工学习不同的工作技能，获得多样化的工作体验，进而选择和确定更适合员工本人的工作岗位；2)增强员工对工作间、部门间相互关系的认识，进而形成对企业整体运作的完整概念，促进部门之间的相互理解与合作。

企业可以根据人才需求规划，针对内部人才状况，有目的地实施以上三种工作设计方法，从而实现人才内部开发的良性循环。

2.员工职业发展通道设计

员工的职业发展应该至少包括管理、专业、技术三类通道，每类通道还应分出不同的管道，如不同的专业（销售、财务、行政、人力等管道）不同的技术（如研发、软件、硬件、生产等）通道。职业发展通道设计时一定要避免给员工造成管理通道的薪酬待遇前景比专业和技术通道更好的印象，尤其是在以技术为依托的知识密集型企业，否则会严重影响专业和技术人才的工作热情。

某以软件设计著称的全球500强公司，之所以能吸引和保留顶尖的技术人才并保持业界领先地位，与其员工发展通道的设计十分相关。该公司管理通道分为12级，技术通道分为15级。管理1级的薪酬待遇可能比技术3级的要高，但随着技术级别的提高，技术人员的薪酬与同级别的管理者薪酬差距会越来越小，甚至开始超出。技术最高的15级员工的薪酬会比最高的12级管理人员的薪酬高出很多，所获得的股票价值也不亚于最高级别的管理者。该公司绩效考评每年分两次进行，一次确定员工能否晋级，一次确定员工奖金与股票的多寡。考评分数为15不等，连续三次评定为4分以上的员工可考虑晋级，连续两次评定为3分或以下的员工很可能被淘汰。假设某20来岁进人该公司的员工选择在技术通道上发展，当时被定为技术1级，那么该员工要达到技术15级至少要多少年呢？21年①。该公司的薪酬在市场上其实并不是最高的，但员工拥有的股票价值极为丰厚，这也是为什么该公司的技术人才愿意长久为该公司作出贡献，而到了40多岁就可以衣锦还乡的一个重要原因。

结合以上案例，企业在设计员工的职业发展通道时必须明确：（1)职业发展通道的宽度：即员工职业发展的范围可横跨的发展管道数，也即员工可工作轮换的岗位范围；2)职业发展通道的长度：即某一具体职业发展管道的纵向级数；3)职业发展通道的速度：即员工在某一纵向发展管道上的晋级速度。

3.培训

企业培训的方式有很多，主要包括课堂培训、工作现场培训、体验式培训、e-Leaming(电子化学习）和有指导的自学等，都可用于企业人才的内部开发和培养。

4.师徒制

传统的师徒制是指师傅手把手地向徒弟传授某种或某些技艺，适用于技术操作型人才的内部开发与培养，如机械操作与维修、银行柜员的业务操作、手工艺品的制作等。

5.教练制

员工主管不仅对员工负有监督和管理的责任，也必须起到人才培育的作用。教练制是指员工主管采用教练辅导即提问启发的方式，帮助员工实现或超越绩效目标。教练不像师傅那样一定会手把手地辅导徒弟，而是更多通过提问和启发让员工自己找到解决问题和完成任务的方法。教练制是提高员工分析、解决问题及开发员工潜力的有效方式。

6.导师制

教练制关注人才的岗位绩效，导师制则关注人才未来的职业发展。若企业希望员工在其目前的职业发展通道上纵向发展并与员工本人达成共识，那么担任该员工导师的通常为员工主管的上级。若企业同意员工横向发展，那么担任该员工导师的应该是其未来希望进人和发展的那个部门的高级主管或资深员工。总之，担任人才导师的一般都不是人才的直接主管。在企业中可以称为导师的人，必须符合业绩好、人职时间较长、经验丰富、价值观与公司吻合、有强烈的帮助别人的意愿、乐于分享等条件。

对于人才未来发展有益的显性知识和技能可以通过培训获得，而隐性知识、技能和经验，导师制则会起到至关重要的作用。培训和导师制二者结合，会使人才的纵向或横向发展更为顺畅。

7.行动学习

行动学习，顾名思义就是在行动中学习。小到个人工作总结和反思，大到行动学习项目团队解决企业重大问题，都可

以被称为行动学习。不论是个人还是团队行动学习项目，共同意义在于：（1)关注企业经营的关键问题；2)项目目的为发现关键人才及其领导潜力；3)项目目标为提升参与者的解决问题能力和领导力。企业大量实践已经证明，行动学习是开发和培养领导人才或人才领导力的必要方式。

本章小结

企业所需的人才是分层次的，人才的来源既可以是外部，也可以是内部。一般来说，初级人才多从外部引入，中、高级人才尽量靠内部开发和培养。当然，对于急需的、一时还不易从内部选拔的中、高级人才，从外部引入也是必要的；无法引入时，就需要考虑和寻求与外部资源的合作。

由外部引入人才的来源可以包括：在校实习生、中等以上教育毕业生、员工推荐、从公司离职的员工、退休人员返聘、供应商公司、客户公司或客户本人、竞争对手公司、行业强手公司、社会公开招聘渠道、中高级人才中介机构、行业或专业交流平台、合作过的公司或个人、并购公司等。

企业同外部资源采取的人才合作形式可以包括：工作外包、人才租赁、临时聘用、兼职、咨询等。

人才内部开发与培养的方式包括：工作设计、员工职业发展通道设计、培训、师徒制、教练制、导师制、行动学习等。