餐饮原料采购规划概述

第一节　餐饮原料采购规划概述

餐饮原料采购规划是从战略上对采购进行合理定位，确定怎样从市场中采购各种原料，以最好的满足企业每日生产与销售的需要的过程。采购规划主要考虑的问题是采购决策、采购品种、采购数量、采购来源和采购时间等。由此，我们可以制作一个采购规划流程（见图3-1），以供制作规划的参考。

图3-1　采购规划流程

一、采购规划的依据和内容

1.原料采购规划的依据

由图3-1可知，在进行餐饮原料采购之前，必须对采购市场调查资讯和采购企业内部需求进行研究与分析。

（1）采购市场调查资讯研究与分析。原料采购市场研究与分析，是指系统地将市场调查获得的资讯进行收集、分类以及分析，获得对餐饮企业原料采购工作以及经营管理具有重大影响的各类数据，旨在满足企业现在或将来的生产与销售的原料需求，使餐饮企业能得到更好地发展。因此数据统计是采购规划的重要依据。

原料　了解原料的市场供应情况，目标是达到为餐饮企业实现节约或降低与采购相关的成本，同时也可以为餐饮企业减少因寻找替代原料以及替代供应来源而带来的风险。对原料市场供应状况的统计，可以结合餐饮企业本身用料的特点进行分类统计，每一大类又可以根据原料品种进行分类，每一种品种还可根据加工规格、质量等级进行分类。通过分类以后的原料，对其来源、供应情况、供应商、价格等数据进行汇总，并记录统计时间和其他特殊因素。

供应商　与供应商有关的研究主要涉及与供应商的合作关系，通过对供应商的市场调查，除掌握供应商供应原料的质量、价格、服务外，还应注重供应商的金融状况、商业信誉和优惠条件等信息，目的就是为餐饮企业寻找合适的有长期合作关系的供应商，培育成为原料供应的合作伙伴。

建立系统程序　良好的原料采购信息系统对所有采购企业都是至关重要的，建立采购信息系统，改善信息交流环境，通过信息技术提高采购资讯有效率，为采购规划提供强有力的支持。采购信息系统的建立，可以将原料的各类市场信息、供应商的信息以及原料开发信息与餐饮企业内部用料情况、库存情况统一起来，并保持经常性的数据更新和维护，使采购规划更加现实和有效。

（2）餐饮企业内部原料采购分析。餐饮企业原料采购是为生产和销售服务的，原料的内部需求、采购政策和预算等是采购实施的重要依据。只有充分了解餐饮企业内部采购政策、用料特点和预算，才能组织有效的采购信息，做好采购规划，提供更好更有效的服务。

餐饮原料采购金额占企业经营总成本或总收入的百分比　原料采购需要资金和成本，采购经费的状况直接影响到采购数量、支付方式和合约签订等采购工作。

图3-2　采购原料组合

采购对达成餐饮企业目标的机会或威胁对原料进行分类，为一些大宗原料进行决策，是采购工作的重点，从管理上必须严格审批手续，防止因决策错误而导致发展机会的流失或带来严重的危机。采购内部分析之前，可以创造一个二维的四象限矩阵，用于展示各类原料在企业运营中的地位和作用，再对各类原料进行不同的采购规划。见图3-2。

一般原料：这种原料的价值通常较低，在市场上供应量比较充足和稳定，而且存在大量可供选择的供应商，如常见的肉类、果蔬类和鱼类等。这些常年可供应的原料很少造成餐饮企业生产与销售的威胁。

战略原料：这些原料的数量很大，通常按照订货清单提供。这种原料的特点是一方面是餐饮企业生产产品的主要原料或特色原料，另一方面原料的来源稀少或只有一个供应来源，而且对企业销售业绩影响较大，因此在短期内很难改变供应来源，以免造成主要或特色原料的短缺，给餐饮企业带来重大损失。

杠杆原料：一般是指餐饮企业普遍使用的原料，并对餐饮产品成本有直接影响的原料，如食用油、调味品、酒类饮料等。这些原料的价格变动直接影响到餐饮产品的成本。

瓶颈原料：这些产品在资金上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。这些原料可能只有从一个供应商或代理商那里获得。通常供应商在与采购方签订合约时处于支配地位，导致原料价格、送货时间和服务的不稳定，影响餐饮企业的正常运营。

所采购原料的性质　餐饮原料的性质是指原料的自然属性和加工属性。原料生产的自然属性、加工精度以及生产的技术要求和贮存技术等直接影响原料的市场供应。原料供应数量的变化，影响原料的销售价格。原料的自然属性还决定原料的贮存性能，有些原料具有不可贮存性，则会影响对这些原料的采购数量和采购周期；此外，有些特殊的加工原料，因其使用量较大而又短期或季节需求，则要注意是采购原材料，还是采购加工性原料；是自行加工，还是从供应商直接采购加工半成品，等等。

原料采购工作的条件　这些条件包括采购所需要的设备、技术、人员、资格等。当采购部门不具备这些条件时，往往不能有效地实施采购甚至不能胜任采购工作。如随着采购管理的信息化技术的发展，现代企业管理需要对采购部门的管理和运营采取信息化管理，对硬件和软件设施提出了更高的要求。完整成熟的餐饮管理信息系统包含有原料采购管理软件，具有采购资料库、管理系统、采购作业系统、决策支援系统和MRP系统等。

2.原料采购规划的内容

（1）是否采购。采购部门应在采购之前对需要采购的原料进行规划，尤其是一些季节性很强的原料，价格上涨原料以及需要增加采购成本和加工成本的原料半成品，应根据餐饮企业生产销售特点以及参与竞争的能力判断是否需要采购。需要对采购原材料、采购半成品或成品、自行加工生产等的成本进行衡量，作出采购决策。

（2）是否自己采购。餐饮产品的生产种类很多，大多是由企业自己采购原料进行生产销售，但也有一些产品可以实施代销，也有些产品的销售是直接通过与供应商的合作进行外包，如有些餐饮企业将厨房生产管理外包，也有独立经营的企业为提供竞争优势联合采购，成立联合采购中心。餐饮外包或采购外包的前提是有效性，即能利用特殊外部方的数量规模或是竞争优势带来外包前所不能获得的效益。但若采购活动属于战略关联性大、战略协同性高、与核心能力一致的关键的原料采购，则不宜外包，如连锁快餐企业的主打产品的原料采购。

（3）采购模式一般有集中化采购、分散化采购和混合采购等几种模式。

集中化采购模式　指餐饮企业集中所有的采购活动，由专门的采购组织集中承担采购任务。这种采购模式具有一定的优势：所采购的物品比较容易达到标准化；在管理上减少组织结构的重复现象；获得规模采购的优势；有利于人员培训和采购技能的提高。这种采购模式适合于大企业、采购规模大的原料采购。因此，餐饮企业可根据自己每年原料的使用量来确定哪些需要集中采购的原料，可以起到稳定供应、稳定成本、稳定质量等作用。

分散化采购模式　将采购工作分散给各需要部门分别处理。这种采购模式的优点是：对餐饮生产和销售直接负责；对内部使用部门具有直接的指导作用；与供应商和顾客直接接触沟通。缺点是分散采购能力；缺乏规模效应。因此在实践中这种采购模式常被小型的传统企业采用。

混合采购模式　又称为分散集中化采购模式，是指有些原料的采购活动在企业总部进行，同时主要分店也进行采购。这种模式同时具备集中化和分散化采购模式，在实践中常被一些大型企业和集团管理的连锁企业使用。

（4）采购方法、数量和时间

采购方法　主要指招标采购和非招标采购，（在本章第三节中加以介绍）。

采购数量和时间　规划是达到餐饮企业生产所需原料的预计数量和时间，防止原料的短缺；避免原料库存过多而造成浪费和资金积压；使采购部门做好事先准备，掌握采购时机提高采购效率；确定采购原料标准，控制原料的数量和成本等目的。决定采购数量和时间，从管理上来讲主要依赖于企业对原料采购申请单的管理和原料库存政策。对一些价格昂贵，需求量稳定的原料，一般规定采购的数量和库存，实行定期订购法进行采购；对一些价格低廉、临时性需求及非直接生产的原料，比较适合采用定量订购法进行采购。

二、原料采购规划技术

1.采购与自制分析

采购与自制分析是通过平衡点分析法进行选择决策。这是一种普遍采用的管理技术，可以判断餐饮产品生产中有些半成品或成品原料是采购，还是自制加工用于生产销售。衡量的标准就是成本。

【例1】　某餐饮企业需要生产五香牛肉，如自制，每千克五香牛肉变动成本为28元，并需要另外增加成本300元；若选择直接采购五香牛肉，购买量大于25千克，价格为38元／千克；购买少于25千克，价格为43元／千克。试问，该餐饮企业如何根据用量做出采购与否的决定？

解　在对例题进行分析时，有三条成本曲线，根据本题的特点采用平衡点分析法较为便利。

设x₁表示用量小于25千克时的采购产品平衡点；x₂表示用量大于25千克时的采购产品平衡点；x表示产品用量。

当用量小于25千克时，产品采购成本为y＝43x；用量大于25千克时，产品采购成本为y＝38x。产品自制生产成本为

y＝28x＋300

根据上述成本函数可求：平衡点x₁：28x₁＋300＝43x₁，x₁＝20千克；平衡点x₂：28x₂＋300＝38x₂，x₂＝30千克。

将三条成本曲线及平衡点用图表示，见图3-3。由平衡点分析可知：

图3-3　平衡点分析

当用量在0～20千克时，自制成本大于采购成本；

当用量在20～25千克时，采购成本大于自制成本；

当用量在25～30千克时，自制成本大于采购成本；

当用量大于30千克时，自制成本小于采购成本。

2.经济采购批量分析

按照采购管理的目的，需要通过合理的进货批量和进货时间，使采购的总成本最低，这个批量称为经济采购批量或经济批量。有了经济批量的分析，可以对采购量多的原料作出决策。

原料采购总成本（TC）＝取得成本（TCa）＋储存成本（TCc）＋缺货成本（TCs）

其中：TCa＝F₁＋D／Q·K＋DU

　　　TCc＝F₂＋Kc·Q／2

式中：F1——采购固定成本，与订货次数无关；

　　　D——产品年需用量；

　　　Q——每次进货批量；

　　　K——每次采购变动成本（差旅费、邮资等）；

　　　U——产品进货单价；

　　　F2——储存固定成本（包括折旧、仓库职工工资）；

　　　Kc——为单位产品储存成本。

　　　则：TC＝F₁＋D／Q·K＋DU＋F2＋Kc·Q／2＋TCs

1.经济采购量基本模型的假设条件

经济采购量基本模型需要设立的假设条件有：

（1）餐饮企业能够及时补充存货，即需要采购时便可立即取得存货；

（2）能集中到货，而不是陆续入库；

（3）不允许缺货，即无缺货成本，TCs为零，这是因为良好的存货管理本来不应该出现缺货成本；

（4）需求量一旦确定，即D为已知常量；

（5）产品单价不变，不考虑现金折扣，即U为已知常量；

（6）采购现金充裕，不会因现金短缺而影响进货；

（7）所需原料市场供应充足，不会因买不到需要的原料而影响其他。

设立了上述假设后，存货总成本的公式可以简化为：

TC＝F₁＋D／Q·K＋DU＋F₂＋Kc·Q／2

当F₁、K、DU、F₂、Kc为常数时，TC的大小取决于Q。为了求出TC的极小值，对其进行求导演算，可得出下列公式：

这一公式称为经济采购量基本模型，求出的每次采购批量，可使得TC达到最小值。

这个基本模型还可以演变为其他形式。

每年最佳采购次数公式：n＊＝D／Q＊＝

存货总成本公式：TC（Q＊）＝

最佳订货周期公式：t^＊＝1年／n＊

【例2】　某餐饮企业采购原料，该原料每年耗用量为14 400千克，该原料单位成本10元，单位原料储存成本为2元，一次采购成本为400元。则

n＊＝D／Q＊＝14 400（千克）／2 400（千克／次）＝6次

t^＊＝1年／n＊＝12个月／6＝2个月

2.基本模型的扩展

经济采购量的基本模型是在上述假设条件下建立的，但这是一种理想状态下的模型，实践中这种假设条件很少。因此，需要对模型进行改进，使其更加接近实际情况，便于实践应用。

（1）有采购提前要求的情况。一般情况下，餐饮原料需要有一定量存货用于原料的周转，因此采购需要提前，在没有完全消耗存货时进行补充。在提前采购的情况下，餐饮企业再次发出订货单时，尚有存货的库存量，称为再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间（L）和每日平均需求量（d）的乘积，即：

R＝Ld

续前例，原料采购从订货到送货期的时间为10天，每日存货需要量40千克，则

R＝Ld＝10天×40千克／天＝400千克

即原料尚存400千克存货时，就应当再次订货，等到下批订货到达时（发出再次订货单10天），原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次采购批量、采购次数、采购间隔时间等都无变化，与瞬时补充时间相同。采购提前采购情况见图3-4。

图3-4　采购提前模型

由此可见，订货提前对经济订货量并无影响，可仍按原来瞬时补充情况下的2 400千克为采购批量，只不过在达到再订货点（库存400千克）时发出订货单即可。

（2）存货陆续供应和使用的情况。在建立基本模型时，是假设存货一次全部入库，故存货增加时存量变化为一条垂直的直线。事实上，各批存货可能陆续入库，使库存陆续增加。存货变动如图3-5所示。

设每批采购数为Q，每日送货量为P，故该批货全部送达所需日数为Q／P，称之为送货期。因原料每日耗用量为d，故送货期内的全部耗用量为：Q／Pd。

由于原料边送边用，所以每批送完时，最高库存量为：Q-Q／P·d；平均存量则为：

（Q-Q／P·d）／2。图3-5中的E表示最高库存量，E表示平均库存量。这样，与批量有关的总成本为：

TC（Q＊）＝D／Q·K＋1／2（Q-Q／P·d）Kc

＝D／Q·K＝Q／2（1-d／P）Kc

图3-5　陆续供应和使用模型

在采购变动成本与储存变动成本相等时，TC（Q）有最小值，故存货陆续供应和使用的经济采购量公式为：

D／Q·K＝Q／2（1-d／P）Kc

将这一公式代入上述TC（Q）公式，可得出存货陆续供应和使用的经济采购量总成本公式：

【例3】　某餐饮企业采购某种原料，每年该原料的年需用量（D）为14 400千克，每日送货量（P）为400千克，每日耗用量（d）为40千克，单价（U）为10元／千克，一次订货成本（K）为400元，单位储存变动成本（K）为2元／千克。则：

（3）原料采购安全存量。餐饮企业原料的使用，在实践中每日的使用量常有变化，供应商送货的时间有时因各种原因而延误，等等。按照采购批量和再采购点发出订单后，如果需求增大或送货延迟，就可能发生原料的短缺。为防止由此造成的损失，就需要多储备一些存货以备不时之需，称为安全存量。这些存货在正常情况下不动用，只有当存货过量使用或送货延迟时才动用。安全存量如图3-6所示。

图3-6中，年需用量（D）为14 400千克，已计算出经济采购量为2 400千克，每年采购6次。又知全年平均日需用量（d）为40千克／天，平均每次交货时间（L）为10天。为防止需求变化引起缺货损失，设安全存量（B）为200千克，再采购点R由此而相应提高为：

R＝交货时间×平均日需求量＋安全存量＝L·d＋B

＝10天×40千克／天＋200千克＝600千克

在第一个订货周期里，d＝40千克／天，不需要动用安全存量；在第二个订货周期内，d＞40千克／天，需求量大于供货量，需要动用安全存量；第三个订货周期里，d＜40千克／天，不仅不需动用安全存量，正常储备也未用完，下次存货即已送到。

图3-6　安全存量模型