合同实施控制

第三节　合同实施控制

一、工程目标控制

合同定义了一定范围工程或工作的目标，它是整个工程项目目标的一部分。这个目标必须通过具体的工程活动实现。由于在工程中各种干扰的作用，常常使工程实施过程偏离总目标。控制就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。

（一）工程中的目标控制程序

工程中的目标控制程序，见图8-1。它包括如下几个方面：

图8-1　工程目标控制

1．工程实施监督。目标控制，首先应表现在对工程活动的监督上，即保证按照预先确定的各种计划、设计、施工方案实施工程。工程实施状况反映在原始的工程资料（数据）上，例如质量检查报告、分项工程进度报告、记工单、用料单、成本核算凭证等。

工程实施监督是工程管理的日常事务性工作。

2．跟踪，即将收集到的工程资料和实际数据进行整理，得到能反映工程实施状况的各种信息，如各种质量报告、各种实际进度报表、各种成本和费用收支报表，以及它们的分析报告。将这些信息与工程目标，如合同文件、合同分析文件、计划、设计等进行对比分析，这样可以发现两者的差异。差异的大小，即为工程实施偏离目标的程度。

如果没有差异，或差异较小，则可以按原计划继续实施工程。

3．诊断，即分析差异的原因，采取调整措施。差异表示工程实施偏离了工程目标，必须详细分析差异产生的原因、影响和它的责任，分析工程实施的发展趋向。

通常，工程实施与目标的差异会逐渐积累，越来越大，如果不采取措施可能会导致工程实施远离目标，甚至可能导致整个工程的失败。所以，在工程过程中要不断地进行调整，使工程实施一直围绕合同目标进行。

工程实施中的调整措施通常包括两个方面：

（1）工程项目目标的修改，如修改设计、工程范围、增加投资、延长工期等。

（2）工程实施过程的变更，如修改施工方案、改变实施顺序等。

这两个方面都是通过合同变更实现的。

（二）工程实施控制的主要内容

随着建筑工程项目管理理论研究和实践的深入，工程项目实施控制的内容越来越丰富。最初人们将它归纳为三大控制，即工期（进度）控制、成本（投资、费用）控制、质量控制，这是由项目管理的三大目标引导出的。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作。现在，随着项目目标和合同内容的扩展，项目控制的内容也有了新的扩展：

1．项目范围控制，即保证在预定的项目范围内完成工程。

2．合同控制，即保证自己圆满地完成合同责任，同时监督对方圆满地完成合同责任，使工程顺利实施。

3．风险控制。对工程中的风险进行有效的预警、防范，当风险发生时采取有效的措施。

4．项目实施过程中的安全、健康和环境方面的控制等。

尽管项目控制系统可以按照项目管理职能分解为几个子系统，但在实际工程中，这几个方面是互相影响、互相联系的。在控制系统中强调综合控制，如在项目实施状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况，并作出综合评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。如果仅控制一两个参数则容易造成误导。

工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还应包括如下三个部分：

（1）对工程适用的法律、法规文件等。工程的一切活动都必须符合这些要求，它们构成项目实施的边界条件之一。

（2）项目的各种计划文件、合同分析文件等。

（3）在工程中的各种变更文件等。

具体地说工程项目的控制内容、目的、目标、依据见表8-1。

二、合同控制的概念

现代工程项目是通过合同运作的，项目参与方通常都通过合同确定在项目中的地位和责权利关系。合同定义工程的目标（工期、质量和价格）和管理程序，它的执行也应受到严格的控制。合同控制有它的特殊性。

1．成本、质量、工期是由合同定义的三大目标，承包商最根本的合同责任是达到这三大目标，其次还包括工程范围、工程的安全、健康、环境体系的定义，所以合同控制是其他控制的保证。通过合同控制可以使整个项目的控制职能协调一致，形成一个有序的项目管理过程。

表8-1　工程实施控制的内容

2．通过合同总体分析可见，承包商除了必须按合同规定的质量要求和进度计划，完成工程的设计、施工、竣工和保修责任外，还必须对实施方案的安全、稳定负责；对工程现场的安全、秩序、清洁和工程保护负责；遵守法律，执行工程师的指令；对自己的工作人员和分包商承担责任；按合同规定及时地提供履约担保，购买保险，承担与业主的合作义务，达到工程师满意的程度等。同时承包商有权利获得合同规定的必要的工作条件，如场地、道路、图纸、指令；要求工程师公平、正确的解释合同；有及时、如数地获得工程付款的权利；有决定工程实施方案，并选择更为科学的合理的实施方案的权利；有对业主和工程师违约行为的索赔权利等。这一切都必须通过合同控制来实施。

3．合同控制的最大特点是它的动态性，具体表现在如下两个方面：

（1）合同实施受到外界干扰，常常偏离目标，要不断地进行调整。

（2）合同目标本身不断地变化。例如在工程过程中不断出现合同变更，使工程的质量、工期、合同价格变化，使合同双方的责任和权益发生变化。

因此，合同控制必须是动态的，合同实施必须随变化了的情况和目标不断调整（图8-2）。

图8-2　合同目标变化和合同实施控制

4．承包商的合同控制不仅针对与业主之间的工程承包合同，而且包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、供应合同、运输合同、租赁合同等。

三、合同实施监督

合同责任是通过具体的合同实施工作完成的。合同实施监督可以保证工程的实施工作按合同和合同分析的结果进行。

（一）工程师（业主）的实施监督

业主雇用工程师的首要目的是对工程合同的履行进行有效的监督。这是工程师最基本的职责。他不仅要为承包商完成合同责任提供支持，监督承包商全面完成合同责任，而且要协助业主全面完成业主的合同责任。

1．工程师应该立足施工现场，或安排专人在现场负责工程监督工作。

2．工程师要促使业主按照合同的要求，为承包商履行合同提供帮助，并履行自己的合同责任。如：向承包商提供现场的占有权，使承包商能够按时、充分、无障碍的进入现场；及时提供合同规定由业主供应的材料和设备；及时下达指令、图纸。

这是承包商履行义务的先决条件。

3．对承包商工程实施的监督，使承包商的整个工程施工处于监督过程中。工程师的合同监督工作通过如下工作完成：

（1）检查并防止承包商工程范围的缺陷，如漏项、供应不足，对缺陷进行纠正。

（2）对承包商的施工组织计划、施工方法（工艺）进行事前的认可和实施过程中的监督，保证工程达到合同所规定的质量、安全、健康和环境保护的要求。

（3）确保承包商的材料、设备符合合同的要求，进行事前的认可、进场检查、使用过程中的监督。

（4）监督工程实施进度。包括：

下达开工令，并监督承包商及时开工；

在中标后，承包商应该在合同条件规定的期限内向工程师提交进度计划，并得到认可；

监督承包商按照批准的计划实施工程；

承包商的中间进度计划或局部工程的进度计划可以修改，但它必须保证总工期目标的实现，同时也必须经过工程师的同意。

（5）对付款的审查和监督。对付款的控制是工程师控制工程的有效手段。

工程师在签发预付款、工程进度款、竣工工程价款和最终支付证书时，应全面审查合同所要求的支付条件、承包商的支付证书、支付数额的合理性等，并监督业主按照合同规定的程序，及时批准和付款。

（二）承包商的合同实施监督

承包商合同实施监督的目的是保证按照合同完成自己的合同责任。主要工作有：

1．合同管理人员与项目的其他职能人员一齐落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系的安排和其他一些必要的准备工作。

2．在合同范围内协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，解决合同实施中出现的问题，如合同责任界面之间的争执，工程活动之间时间上和空间上的不协调。

合同责任界面争执是工程实施中很常见的。承包商与业主、与业主的其他承包商、与材料和设备供应商、与分包商，以及承包商的分包商之间，工程小组与分包商之间常常互相推卸一些合同中未明确划定的工程活动的责任。这会引起内部和外部的争执，对此合同管理人员必须做判定和调解工作。

3．对各工程小组和分包商进行工作指导，作经常性的合同解释，使各工程小组都有全局观念，对工程中发现的问题提出意见、建议或警告。

合同管理人员在工程实施中起“漏洞工程师”的作用，但他不是寻求与业主、与工程师、与各工程小组、与分包商的对立，他的目标不仅仅是索赔和反索赔，而是将各方面在合同关系上联系起来，防止漏洞和弥补损失，更完美地完成工程。例如：促使工程师放弃不适当、不合理的要求（指令），避免对工程的干扰、工期的延长和费用的增加；协助工程师工作，弥补工程师工作的漏洞，如及时提出对图纸、指令、场地等的申请，尽可能提前通知工程师，让工程师有所准备，这样使工程更为顺利。

4．会同项目管理的有关职能人员检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况，保证自己全面履行合同责任。在工程施工过程中，承包商有责任自我监督，发现问题，及时自我改正缺陷，而不一定是由工程师指出。

（1）监督完全按照合同所确定的工程范围施工，不漏项，也不多余。无论对单价合同，还是总价合同，没有工程师的指令，漏项和超过合同范围完成工作，都得不到相应的付款。

（2）承包商及时开工，并以应有的进度施工，保证工程进度符合合同和工程师批准的详细的进度计划的要求。

（3）按合同要求，组织材料和设备的采购。承包商有义务按照合同要求使用材料、设备和工艺，保证工程达到合同所规定的要求。承包商的工程如果超过合同规定的质量要求是白费的，只能得到合同所规定的付款。

（4）在按照合同规定由工程师检查前，应首先自我检查核对，对未完成的工程，或有缺陷的工程指令限期采取补救措施。

（5）承包商对业主提供的设计文件、材料、设备、指令进行监督和检查。

5．会同造价工程师对向业主提出的工程款账单和分包商提交来的工程款账单进行审查和确认。

6．合同管理工作一旦进入施工现场后，合同的任何变更，都应由合同管理人员负责提出；对向分包商的任何指令，向业主的任何文字答复、请示，都须经合同管理人员审查，并记录在案。承包商与业主、与总（分）包商的任何争议的协商和解决都必须有合同管理人员的参与，并对解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价。这样不仅保证工程施工一直处于严格的合同控制中，而且使承包商的各项工作更有预见性。

由于在工程实施中的许多文件，例如业主和工程师的指令、会谈纪要、备忘录、修正案、附加协议等也是合同的一部分，所以也应接受合同审查。在实际工程中这方面问题也特别多。

例如在我国的一个外资项目中，业主与承包商协商采取加速施工措施，将工期提前3个月，双方签署加速施工协议，由业主支付一笔赶工费用。但加速施工协议过于简单，未能详细分清双方责任，特别是业主的合作责任、没有承包商权益保护条款（例如他应业主要求加速施工，只要采取加速施工措施，即使没有效果，也应获得最低补偿）、没有赶工费的支付时间的规定。承包商采取了加速施工措施，但由于气候、业主的干扰、承包商责任等原因使总工期未能提前，结果承包商未能获得任何补偿。

7．承包商对环境的监控责任。对施工现场遇到的异常情况必须及时记录，如在施工中发现他认为一个有经验的承包商在提交投标书前不可预见的物质条件（包括地质和水文条件，地下障碍物、文物、古墓、古建筑遗址、化石或其他有考古、地质研究等价值的物品等，但不包括气候条件）影响施工时，应立即保护好现场，并尽快以书面形式通知工程师。

承包商对后期可能出现的影响工程施工，造成合同价格上升，工期延长的环境情况进行预警，并及时通知业主。

三、合同跟踪

（一）合同跟踪的作用

在工程实施过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标（计划和设计）偏离。如果不采取措施，这种偏差常常由小到大，逐渐积累。合同跟踪可以不断地找出偏离，不断地调整合同实施，使之与总目标一致。这是合同控制的主要手段。合同跟踪的作用有：

1．通过合同实施情况分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标，所以合同跟踪是决策的前导工作。

2．在整个工程过程中，能使项目管理人员一直清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识，这是非常重要的。有些管理混乱，管理水平低的工程常常到工程结束时才发现实际损失，可这时已无法挽回。

《案例8-1》　我国某承包公司在国外承包一项工程，合同签订时预计，该工程能盈利30万美元；开工时，发现合同有些条款不利，估计能持平，即可以不盈不亏；待工程进行了几个月，发现合同很为不利，预计要亏损几十万美元；待工期达到一半，再作详细核算，才发现合同极为不利，是个陷阱，预计到工程结束，至少亏损1000万美元以上。到这时才采取措施，损失已极为惨重。

在这个工程中如果能及早对合同进行分析、跟踪、对比，发现问题并及早采取措施，则可以把握主动权，避免或减少损失。

（二）合同跟踪的依据

1．合同和合同分析的结果，如各种计划、方案、合同变更文件等，它们是比较的基础，是合同实施的目标和依据。

2．各种实际的工程文件，如原始记录，各种工程报表、报告、验收结果、量方结果等。

3．工程管理人员每天对现场情况的直观了解，如通过施工现场的巡视、与各种人谈话、召集小组会议、检查工程质量、量方等。这是最直观的感性知识。通常可以比通过报表、报告更快地发现问题，更能透彻地了解问题，有助于迅速采取措施减少损失。

这就要求合同管理人员在工程过程中一直立足于现场。

（三）合同跟踪的对象

合同跟踪的对象，通常有如下几个层次：

1．具体的合同实施工作。对照合同工作包说明表的具体内容，分析该工作包说明的实际完成情况。如以前面第七章第三节中所举设备安装工作包为例分析：

（1）安装质量是否符合合同要求？如标高、位置、安装精度、材料质量等是否符合合同要求？安装过程中设备有无损坏？

（2）合同要求的设备是否全都安装完毕？有无合同规定以外的设备安装或附加工作？

（3）工期是否超过预定期限？工期有无延长？延长的原因是什么？

该工程工期变化原因可能是：业主未及时交付施工图纸；生产设备未及时运到工地；基础土建施工拖延；业主指令增加附加工程；业主提供了错误的安装图纸，造成工程返工；工程师指令暂停工程施工等。

（4）成本的增加和减少。

将上述内容在合同工作包说明表上加以注明，这样可以检查每个合同工作包的执行情况。对出现异常情况，如实际和计划存在大的偏离的工作包，可以进行专项分析，作进一步的处理。

经过上面的分析可以得到偏差的原因和责任，从这里可以发现索赔机会。

2．对工程小组或分包商的工程和工作进行跟踪。一个工程小组或分包商可能承担许多专业相同、工艺相近的分项工程或合同工作包，所以必须对它们实施的总体情况进行检查分析。在实际工程中常常因为某一工程小组或分包商的工作质量不高或进度拖延而影响整个工程施工。合同管理人员在这方面应给他们提供帮助，例如协调他们之间的工作；对工程缺陷提出意见、建议或警告；责成他们在一定时间内提高质量、加快工程进度等。

作为分包合同的发包商，总承包商必须对分包合同的实施进行有效的控制，这是总承包商合同管理的重要任务之一。分包合同控制的目的如下：

（1）控制分包商的工作，严格监督他们按分包合同完成工程。分包合同是总承包合同的一部分，如果分包商完不成他的合同责任，则总包就不能顺利完成总包合同责任。

（2）为向分包商索赔和对分包商反索赔作准备。总包和分包之间利益是不一致的，双方之间常常有尖锐的利益争执。在合同实施中，双方都在进行合同管理，都在寻求向对方索赔的机会。所以双方都有索赔和反索赔的任务。

（3）对分包商的工程和工作，总承包商负有协调和管理的责任，并承担由此造成的损失。所以分包商的工程和工作必须纳入总承包工程的计划和控制中，防止因分包商工程管理失误而影响全局。

3．对业主和工程师的工作进行跟踪。

（1）业主和工程师必须正确地、及时地履行合同责任，及时提供各种工程实施条件，如及时发布图纸、提供场地、下达指令、作出答复、及时支付工程款等。这常常是承包商推卸工程责任的托词，所以要特别重视。在这里合同工程师作为漏洞工程师寻找合同中以及对方合同执行中的漏洞。

（2）在工程中承包商应积极主动地做好工作，如提前催要图纸、材料，对工作事先通知。这样不仅可以让业主和工程师及早准备，建立良好的合作关系，保证工程顺利实施，而且可以推卸自己的责任。

（3）有问题及时与工程师沟通，多向他汇报情况，及时听取他的指示（书面的！）。

（4）及时收集各种工程资料，对各种活动，双方的交流作出记录。

（5）对有恶意的业主提前防范，以及早采取措施。

4．对总工程进行跟踪。对工程总的实施状况的跟踪可以通过如下几方面进行：

1）工程整体施工秩序状况。如果出现以下情况，合同实施必然有问题：

（1）现场混乱、拥挤不堪；

（2）承包商与业主的其他承包商，供应商之间协调困难；

（3）合同工作包之间和工程小组之间协调困难；

（4）出现事先未考虑到的情况和局面；

（5）发生较严重的工程事故等。

2）已完工程没通过验收、出现大的工程质量问题、工程试生产不成功、或达不到预定的生产能力等。

3）施工进度未能达到预定计划、主要的工程活动出现延期，在工程周报和月报上计划和实际进度出现大的偏差。

4）计划和实际的成本曲线出现大的偏离。在工程项目管理中，工程累计成本曲线对合同实施的跟踪分析起很大作用。计划成本累计曲线通常在网络分析、各工程活动成本计划确定后得到。在国外，它又被称为本工程项目的成本模型。而实际成本曲线由实际施工进度安排和实际成本累计得到，两者对比见图8-3。从图上可以分析出实际和计划的差异。

图8-3　计划成本和实际成本累计曲线对比

四、合同实施诊断

在合同跟踪的基础上可以进行合同诊断。合同诊断是对合同执行情况的评价、判断和趋向分析、预测。它包括如下内容：

1．合同执行差异的原因分析。通过对不同监督和跟踪对象的计划和实际情况的对比分析，不仅可以得到差异，而且可以探索引起这个差异的原因。原因分析可以采用鱼刺图，因果关系分析图（表），成本量差、价差分析等方法定性地或定量地进行。

例如，通过计划成本和实际成本累计曲线的对比分析，不仅可以得到总成本的偏差值，而且可以进一步分析差异产生的原因。通常，引起计划和实际成本累计曲线偏离的原因可能有：

1）整个工程施工加速或延缓；

2）工程施工次序被打乱；

3）工程费用支出增加，如材料费、人工费上升；

4）增加新的附加工程，以及工程量增加；

5）工作效率低下，资源消耗增加等。

进一步分析，还可以发现更具体的原因，如引起工作效率低下的原因可能有：

（1）内部干扰：施工组织不周全，夜间加班或人员调遣频繁；机械效率低，操作人员不熟悉新技术，违反操作规程，缺少培训，经济责任不落实，工人劳动积极性不高等。

（2）外部干扰：图纸出错，设计修改频繁，气候条件差，场地狭窄，现场混乱，施工条件（如水、电、道路等）受到影响。

进一步可以分析出各个原因的影响量大小。

2．合同差异责任分析。即这些原因由谁引起？该由谁承担责任？这常常是索赔的理由。一般只要原因分析详细，有根有据，则责任自然清楚，必须按合同规定落实双方责任。

3．合同实施趋向预测。分别考虑不采取调控措施和采取调控措施，以及采取不同的调控措施情况下，预测合同的最终执行结果：

1）最终的工程状况，包括总工期的延误，总成本的超支，质量标准，所能达到的生产能力（或功能要求）等；

2）承包商将承担什么样的后果，如被罚款，被清算，甚至被起诉，对承包商资信、企业形象、经营战略的影响等；

3）最终工程经济效益（利润）水平。

综合上述各方面，即可以对合同执行情况作出综合评价和判断。

五、工程问题的处理措施选择

在施工过程中，会有许多问题发生，需要承包商提出解决措施。在现代工程中，承包商不仅有责任对将影响工程成本、竣工日期、工程质量的一切事件及早发出警告，以减少补偿事件及其影响；而且有责任提出处理缺陷、延误的建议，及早研究影响，寻求最佳的解决办法，及时采取行动。通常对工程问题有如下四类措施：

1．技术措施。例如变更技术方案，采用新的更高效率的施工方案。

2．组织和管理措施。如增加人员投入、重新进行计划或调整计划、派遣得力的管理人员、暂时停工、按照合同指令加速。在施工中经常修订进度计划对承包商来说是有利的。

3．经济措施。如改变投资计划，增加投入、对工作人员进行经济激励、动用暂定金额等。

4．合同措施。例如按照合同进行惩罚、进行合同变更、签订新的附加协议、备忘录、通过索赔解决费用超支问题等。

根据调整对象的不同，又可以将上述措施归纳为两种：

1）对实施过程的调整，例如变更实施方案，重新进行组织。

2）对工程项目目标的调整，如增加投资、延长工期、修改工程范围，甚至调整项目产品的方向等。

从合同以及双方合同关系的角度，它们都属于合同变更，或都是通过合同变更完成的。

对合同实施过程中出现的差异和问题，业主和承包商有不同的出发点和策略。

（1）业主和工程师遇到工程问题和风险通常首先着眼于解决问题，排除干扰，使工程顺利实施，然后才考虑到责任和赔偿问题。这是由于业主和工程师考虑问题是从工程整体利益角度出发的。

（2）与合同签订前的情况不同，承包商在施工中遇到任何工程问题和风险，首先采取的是合同措施，而不是技术或组织措施。通常首先考虑：

①如何保护和充分行使自己的合同权利，例如通过索赔降低自己的损失。

②如何利用合同使对方的要求（权利）降到最低，即如何充分限制对方的合同权利。

如果通过合同诊断，承包商已经发现业主有恶意，不支付工程款或自己已经坠入合同陷阱中，或已经发现合同亏损，而且估计亏损会越来越大，则要及早确定合同执行战略，采取措施，例如及早撕毁合同，降低损失；争取道义索赔，取得部分补偿；采用以守为攻的办法，拖延工程进度，消极怠工等。

在这种情况下，常常承包商投入资金越多，工程完成得越多，就越被动，损失会越大。等到工程完成，交付使用，则承包商的主动权就没有了。

六、合同实施后评价

按照合同全生命期控制要求，在合同执行后必须进行合同后评价，将合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训总结出来，作为以后工程合同管理的借鉴。

由于合同管理工作比较偏重于经验，只有不断总结经验，才能不断提高管理水平，才能通过工程不断培养出高水平的合同管理者。所以这项工作十分重要。但现在人们还不重视这项工作，或尚未有意识、有组织地做这项工作。

合同实施后评价工作流程可见图8-4，它包括如下内容：

图8-4　合同实施后评价

1．合同签订情况评价。包括：

（1）预定的合同战略和策划否正确？是否已经顺利实现？

（2）招标文件分析和合同风险分析的准确程度；

（3）该合同环境调查，实施方案，工程预算以及报价方面的问题及经验教训；

（4）合同谈判中的问题及经验教训，以后签订同类合同的注意点；

（5）各个相关合同之间的协调问题等。

2．合同执行情况评价。包括：

（1）本合同执行战略是否正确？是否符合实际？是否达到预想的结果？

（2）在本合同执行中出现了哪些特殊情况？已采用或应采取什么措施防止、避免或减少损失？

（3）合同风险控制的利弊得失；

（4）各个相关合同在执行中协调的问题等。

3．合同管理工作评价。这是对合同管理本身，如工作职能、程序、工作成果的评价，包括：

（1）合同管理工作对工程项目的总体贡献或影响；

（2）合同分析的准确程度；

（3）在投标报价和工程实施中，合同管理子系统与其他职能的协调问题，需要改进的地方；

（4）索赔处理和纠纷处理的经验教训等。

4．合同条款分析。包括：

（1）本合同的具体条款，特别对本工程有重大影响的合同条款的表达和执行利弊得失；

（2）本合同签订和执行过程中所遇到的特殊问题的分析结果；

（3）对具体的合同条款如何表达更为有利等。