实施报业集团财务控制的有效途径

◎项文武^[1]

“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序，统分结合”，在可控的情况下尽量实行“分权”。

随着报业经济的发展，报业的组织形式日趋集团化，经营方式走向多元化，组织结构倾向扁平化和网络化，从发行、印刷、广告等传统产业向跨行业、跨地区、跨所有制发展，这些变化客观上要求加强对整个集团的监管。成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务控制尤其重要。

由于在集团公司与子公司或内部核算单位两个层次之间往往缺乏规范的决策机构、决策程序以及内部监督机制，导致财务权力过分集中在少数管理者手中，造成财务管理无序和混乱，为此必须实施以下五方面的集团财务控制。

一、资本控制

资本控制是财务控制的基本形式。一般来讲，母公司对子公司实施资本控制的基本形式有五种:第一种，通过子公司的股东大会(如宁波日报报业集团和慈溪市国有资产投资控股有限公司)行使表决权，以控制子公司的经营决策;第二种，通过董事会来控制子公司的重大经营决策;第三种，向子公司派遣高级管理人员(如对新华书店委派财务总监);第四种，由母公司专门从事子公司产权管理的职能部门(如集团经管办)审查子公司的投资、贷款及债务担保项目，并考核子公司的经营业绩;第五种，通过资本预算和资本经营报告、审批制度，通过集团财务中心严格控制子公司的资产经营活动。子公司的年度预算、资本增减、对外投资和子公司的设立、重要的新建项目和技改项目、重大合同签订等，事前都必须向集团报告，重大事项由集团党委决策审批。

二、目标控制

目标控制在企业管理实践中主要体现为预算控制和责任会计控制两种形式。预算控制是目标控制中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制未来一定时期的计划。

(1)实行全面预算管理。在报业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团整体战略目标。为了提高预算管理，应在集团董事长下设预算管理委员会，负责预算的编制、审核和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团根据整个发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司和内部核算部门，然后各子公司和内部核算部门结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调和调整，最后由预算管理委员会审批通过。

(2)预算的执行。在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可以通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定出相应标准，来对子公司和内部核算部门的预算完成情况进行考核，并据此进行奖惩。预算管理者用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现总部对分公司及子公司整个生产以及经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。

责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制，依据会计资料把各责任单位紧密联系起来的一套专门制度。它实质上是企业为了强化内部经营责任制而实施的一种内部财务控制制度。责任会计控制一般程序如下:一是为各责任中心制定责任预算或确立目标;二是准确地核算各责任中心的经营业绩;三是评价和考核责任中心经济责任的履行情况;四是通过调查和分析，编制责任会计报告。

三、组织控制

组织控制就是对为实现组织目标而进行的一切组织活动进行调节和管理，其功能是规定每个人的责任，规定各成员之间的关系，调动组织内每个成员的积极性。集团要加强财务控制，首先必须要有组织机构上的保证。把握好“集权”和“分权”的程度，母子公司财务的集中控制并不排斥子公司的独立核算，而且在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的政策范围内，自主经营，自负盈亏，对自身的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”，而是要做到“集权有道，分权有序，统分结合”，在可控的情况下尽量实行“分权”。在集权与分权相混合的财务管理体制下，财务决策管理过程通常涉及三个不同层面上的财务管理机构:集团董事会、集团财务中心(经营办协助)、子公司财务部。不同层面的财务管理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责，协调运作，构成一个有机的集团财务管理组织结构体系。这种管理体系母子公司之间沟通渠道相对比较狭窄，因此也可采取一些措施增加子公司对集团经营决策和财务控制的参与，在保证集团总部权威的同时，集团总部与分公司及子公司之间应保持有效的信息沟通。通过分公司及子公司的意见反馈可使集团总部决策更加合理科学，而且分公司及子公司的负责人本身参与了决策过程，可以有效保证集团总部的决策及时由分公司及子公司贯彻和落实，以实现集团的财务控制目标。

四、人员控制

企业集团进行财务控制，人员管理是关键，报业集团最终采取什么样的财务控制方式，还应根据不同的人采取不同的方式，而且在决定财务控制方式后，也须注意对人的管理。

(1)加强企业文化建设，提高人员素质。随着社会经济的快速发展，企业必须面对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理观念、管理风格灌输给企业的各管理层和员工，提高员工的综合素质和对企业的忠诚度，增强员工对企业目标的认同感，以顺利实现财务控制目标。同时，还要树立有效的培训机制，不断提高员工素质。

(2)推行财务总监委派制。母公司向各分公司及子公司根据隶属关系、管理权限委派各级财务总监，是集团总部对子公司、分公司财务控制的主要手段。因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性特点，可帮助集团进行有效的财务控制。财务总监享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权。对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共有签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。同时可实行轮任制，避免任期过长。

(3)加强对负责人的管理。建立企业重大决策集团审批制度，以杜绝个别负责人独断专行;加强对职能部门的控制监督权，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大、徇私舞弊;加强对岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝重要岗位人员以权谋私或串通作案。

五、制度控制

制度建设是制度控制的前提和基础，它可以使报业集团的财务控制措施相对稳定，并得到更好的执行。

(1)建立健全财务制度。具体包括:一是资金管理方面，包括筹资管理、资本金管理、运营资金管理等各项制度。二是资产监督方面，包括报损的核销、固定资产折旧方法和年限等重要会计政策，对外担保、对外投资的审批制度，损失及固定资产处理制度等。三是成本费用监管方面，包括业务招待费的开支办法和标准、递延资产的计划、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理等各项制度。四是收入、利润及分配的监管。五是严肃财务报告及其监管制度。

(2)制度的网络化。互联网技术的高度发展和日益成熟，使信息打破时间和空间的界限，为报业集团进行财务控制提供了更便利的手段。集团总部可以较低的成本迅速获得所需分公司及子公司的财务信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次、生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，及时沟通信息，作出决策。由于控制制度融入计算机管理系统中，集团财务网络化，在一定时期内处于相对稳定的状态，未经集团总部批准无法修改，因而能在较大程度上防止管理人员的个人因素对制度执行的影响。

随着世界经济一体化格局的形成和金融市场的日益复杂，报业集团治理结构和财务运作的内容及范围得到了极大的拓展和延伸，财务管理模式和方法也处于激烈的变革之中。我们应该深刻剖析当前报业集团财务管理存在的问题，积极采取适合报业实际情况的财务控制措施，设计出适应报业经济发展和提高报业集团竞争力的财务管理模式并不断加以完善，在分散经营的情况下同样加强财务控制，各分公司及子公司也能在集团调控下激发积极性，使整个报业集团充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于控制状态，真正实现集团整体利益最大化。

【注释】

[1]作者简介:项文武，现任《慈溪日报》报业管理办公室主任、办公室副主任。大学本科，会计师职称，同时拥有新闻记者、内部审计、保险经纪执业资格。多篇论文获浙江省记协县市报论文优秀奖，浙江省报协论文二、三等奖，中国地市报新闻论文一、二、三等奖，中国报协城市党报论文一、二、三等奖。