商业模式的重构

9.1.1　什么是商业模式

彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是企业运营和盈利的模式，与价值链有着紧密的联系。

Timmers（1998）作为较早研究商业模式的学者，认为商业模式是一个复杂的包含多方面内容的复合概念。商业模式可以定义为表示产品、服务与信息流的架构，包含各个商业参与者及其角色的描述、各个商业参与者潜在利益的描述以及获利来源的描述。国外一些学者研究了商业模式的构成要素。Reuver & Haaker（2009）认为商业模式的设计应该从服务、技术、组织和财务等四个维度进行设计；Afuah & Tucci（2003）认为商业模式是各个构成要素及其相互关系构成的整体系统，这些要素包括客户价值（customer value）、范围（scope）、定价（pricing）、盈利来源（revenue sources）、连接活动（connected activities）、执行（implementation）、能力（capabilities）和可持续性（sustainability）；Morris et al.（2005）确认了24个商业模式的构成要素，其中被经常提及的要素是价值提供（value offering）、经济模型（economic model）、客户接口/关系（customer interface/relationship），伙伴网络/角色（partner network/roles），内部设施/连接活动（internal infrastructure/connected activities），以及目标市场（target markets）；Shafer et al.（2005）提出了商业模式的42个构成要素，并归为四类，分别是战略选择（strategic choices）、价值网络（value network）、价值创造（value creation）和价值获取（value capturing）；Chesbrough & Rosenbloom（2002）以Xerox公司为例进行了实证研究，认为商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略等六个要素组成；Viscio& Paternack（1996）认为，导致商业模式变化的主要因素是环境的变化，好的商业模式应该包含五个要素部分，这些要素分别是：（1）核心观点，包括自我定位、战略领导、核心能力、控制目标、资本使命；（2）经营单元；（3）服务项目；（4）治理模式；（5）系统联系。Alt & Zimmermann（2001）从商业模式定义中提出了一些通用的商业模式构成要素：（1）使命（mission），包括整体愿景、战略目标、价值主张；（2）结构（structure），包括相关角色、市场划分（market segments）、客户和产品；（3）过程（process），把使命和商业模式的结构转换为可操作的；（4）盈利（revenues），包括中长期的投资需求、成本结构和产生的盈利。

Osterwalder & Pigneur（2002）则更为系统地总结了商业模式的构成要素。基于对公司的提供什么、定位于谁、如何实现主张以及盈利多少等四个方面的分析，商业模式的构成要素被分为四类：（1）产品创新（product innovation），包括价值主张（value proposition）、目标客户（target customer）、提供价值需要的能力（capabilities needed to offer the value）；（2）客户关系（customer relationship），包括信息战略（information strategy）、分发渠道（delivery channels）、信任和忠诚（trust and loyalty）；（3）基础设施管理（infrastructure management），包括公司配置（configuration of the company）、伙伴网络（partner network）、资源（resources）；（4）财务（financials），包括盈利模式（revenue model）、成本模式（cost model）、利润模式（profit model）。

Hearn & Pace（2006）提出了价值创造生态系统，并认为对电视、移动商务等创意产业来说，未来商业模式有五个转变：（1）从消费者向价值创造的合作者转变；（2）从价值链向价值网转变；（3）产品价值向网络价值转变；（4）从单纯的合作或竞争向复杂的合作竞争（co-opetition）转变；（5）从单独的公司战略向价值生态系统的整体战略转变。

9.1.2　商业模式构成要素

综合国内外学者的对商业模式的研究成果，可以把商业模式的构成要素归为四类，分别是组织设计（Organization design）、技术设计（Technology design）、服务设计（Service design）和财务设计（Financial design）。在网络融合的背景下，合作和融合成为手机电视商业模式成功的最重要因素，因此在这个设计框架中，组织的设计被放在了首位。我们以手机电视为例，看看商业模式模式的四个要素是什么：

1.组织设计：即明确业务范围和核心竞争力，对手机电视价值网的角色的分解、对新的服务提供者开放价值网、对价值网中活动的治理等；

2.技术设计：即集成广电和移动运营商的技术平台，提供安全保障，服务于发展战略。

3.服务设计：即对用户价值主张的描述和目标市场的选择，包括定义增值要素、聚焦目标用户、让消费者在服务中产生信任等。

4.财务设计：明确合作者之间的责任和回报，具体包括定价模式、成本模式、盈利模式。

9.1.3　基于内容生产的商业模式划分

对于新媒体产业来说，传播渠道、内容和商业模式三者缺一不可。新旧媒体的冲突主要来自于传统媒体内容拥有者和内容分发者的冲突。内容拥有者主要包括唱片公司、游戏出版商等，而内容的分发者则包括广播电视机构、零售商、电影放映商、有线和卫星电视商等。内容拥有者倾向于新的开放式分发渠道，借此可以获得更大的发行量、品牌的扩展；而与此相反，内容的分发者则支持通过建立封闭的社区，来吸引忠诚的受众，反对互动特征、用户自创内容和利基市场。通过分析内容源和内容分发平台，可以得出如图9-1所示的四种商业模式。

1.传统媒体：这种模型依赖于专业人员来创造品牌化的内容，并通过封闭的、有条件访问的、专业的设备来分发内容。如派拉蒙影片公司、华纳兄弟等公司都是这种模式。

2.封闭社区：这种模式的内容是由用户创造的，但分发渠道则必须通过专用设备进行，多见于通讯运营商主导的商务模式。如日本的电信运营商NTT DoCoMo公司创立的移动商务品牌i-Mode采用这种模式。

3.内容辛迪加：这种模式是在专业的分发渠道上制作专业的品牌内容，不需要专门的访问提供者和设备。如大的传媒公司BBC和SONY在线都采用这种模式。

4.新平台的聚合：这种更加极端的模式依赖于用户自产内容和开放的分发平台。如You Tube和My Space都属于这种模式。

图9-1　新旧媒体冲突而产生的四种商业模式

9.1.4　传统广电商业模式的冲击

1.从市场研究方面：点播模式，将会对现有的电视机顶盒调查方法产生大的影响。

2.从广告模式方面：点播模式势必会冲击现有的广告模式。建议集团在这方面提前规划，从技术手段和市场方面做好应对。

3.在市场营销方面：互动和点播将会加速精确营销和数字营销的到来，广告行业的大数据时代已经到来。

4.在商业模式方面：数字营销将会带来盈利模式的多元化，集团应在广告之外的商业模式方面尽早布局规划。