王传福的六脉神剑

案例·创新思维：王传福的六脉神剑

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业的目的无非两个：创新和营销。”创新就像一只黑匣子，人人都知道它存在，但很少人知道它到底是什么，更少人知道该怎么做。彼得·德鲁克的老师、经济学家熊彼特则认为，创新就是创造性破坏，企业家精神就是创新精神。不过，企业家都知道，破坏很容易，创造性破坏则非常难。然而一旦找到创新路径，企业必然能够脱颖而出。因此，创新对于企业的重要性不言而喻。

实际上，王传福就掌握了这种创造性破坏的创新方法。

变柔，即企业文化。2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。此前，王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口，做一些很卑微的事而敬重他。但这次见面却让王传福有了新的想法：郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种“家”的文化，而不是这种“等级文化”。实际上，王传福就是通过春雨般的“家文化”，让员工主动提高生产效率。在比亚迪，除了拥有汽车工厂，王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等，甚至他和普通员工一样，穿着普通制服按时打卡上班，并且常常比员工还晚走。王传福对其高管团队的股权许诺，也在公司上市后全面兑现。此外，他为职工建起了亚迪幼儿园、亚迪小学，甚至和深圳中学联办，建立亚迪分校。他说，这些孩子，也可以说是比亚迪人的后代，他没有理由不让他们受到良好的教育。王传福拨了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会……这些行动，就等于在为员工创造一个个小家。

变远，即着眼未来。王传福绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营业收入，10多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用“疯子”加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。其实，每一次都是王传福看得远。在进入传统汽车前，他看到了中国汽车产业的庞大消费潜力和高性价比汽车的或缺；在做新能源汽车前，他看到了未来低碳、环保的大势所趋。这是高远的思想，而不是疯狂。

变精，即渠道深挖。在很多时候，需要并集中精力对其企业产品进行保姆式维护和服务，进行创新。所有的战略，没有执行，就是空话；所有的执行，没有方法和工具，就是蛮干。与其在战略里云山雾罩，不知所云，不如先把面对顾客的基本功打好，船到桥头才能直。

变尖，即产品聚焦。我们从王传福的发展路线上可以发现，他基本都是在研究电池，从手机电池到电动车电池，再到储存电的电池。他就没有离开电池，这样更容易做深入。目前，比亚迪在镍镉电池领域全球排名第一，镍氢电池领域全球排名第一，锂电池领域也是全球排名第一。王传福成为名副其实的“电池大王”。在这个优势下，比亚迪又有了铁电池等领先技术，不仅装载电动车，还可以应用于其他方面。王传福一举成为新能源汽车的领航者。就像香港风险投资公司汇亚集团董事兼常务副总裁王干芝所言：“王传福是我见到少有的非常专注的人，他大学学的是电池，研究生学电池，工作做的还是电池。”

变轻，即成本创新。开源很难，节流可控。王传福是这样计算人工成本的。“比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？”富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福认为，应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。在比亚迪，包括王传福在内的所有公司高管和普通员工一样，出差一律坐经济舱。王传福的节俭就是：不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。

变快，即内部沟通。我们都无法回避这样的问题：市场只有一个，而提供同样商品的企业却多如牛毛。因此，速度决定成败，只有持续地快速成长才能成为市场的主宰者。在比亚迪，事业部想发展新业务，没问题，只需要向王传福出具一份可行性报告，类似于商业计划书，用王传福的话就是“能说服我，让我觉得很高兴就可以做了”。实际上，流程虽然是简单的不能再简单了，但是让王传福觉得“高兴”并不是件容易的事，针对这份计划书，王传福的大脑会快速运转，按照其中提供的数据来分析新业务的可行性，“这件事没那么简单，我要做很多种分析，这个过程很复杂，不是用语言能描述清楚的。”这种看似风险极大的文化，却让比亚迪管理变得简单，效率很高。王传福告诉《中国企业家》杂志：“我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能作一些管理上的架构调整。”沟通效率决定发展速度。

变高，即财富观念。王传福知道，只有给每一个人发挥的空间，比亚迪汽车才能发展起来。多年来的实践也证明，比亚迪的很多中层管理人员（约在50%）通过历年的校园招聘走进公司，更有优秀者，不到30岁就实现了个人抱负，成为部门优秀的负责人。此外，在王传福的财富观下，每一个管理者都能得到发展机会和财富。

变通，即内部管理。管理者要以身作则，领导者的一言一行影响着企业整体，管理者必须从自身做起。在比亚迪，王传福亲自主管研发，这占据了他30%的精力。在上海，王传福有一间自己的办公室。他经常在里面一工作就是十多个小时，或者在实验室里和工程师们把一辆车拆得四分五裂，满手黑色油污。员工经常看到王传福更换用车，因为常常是王传福一声令下，他的豪华座驾就会被拆得四分五裂。比亚迪每年都要花几千万元购买全球最新的车型，并让工作人员来拆，拆完之后写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一款，王传福买一辆，其中不乏宝马、奔驰、保时捷。就是在王传福的带动下，从这最基础的拆车技术里，比亚迪开始学习汽车业的新玩法，从而找到成功经验以及可以学习的技术。

变专，即技术考核。除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。不论是对电池、手机部件，还是在汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一待就是一天，大家对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪20多个事业部的负责人身上一以贯之。

实际上，王传福这几个“变”都是促使其完成创新精神的基础，这些基础促动其创新思维，完成了从创新思想到企业成功的不断跳跃。