成本创新的四个战略动作

本章启示　成本创新的四个战略动作

对品牌车的模仿，没有哪一家企业能做到完全复制。有些模仿车之所以出了很多质量和品质问题，就是在技术处理上有欠缺。比亚迪对于影响质量和品质的关键技术环节处理得非常小心谨慎。考虑到成本问题，比亚迪采取了来自技术、管理的多种创新路径，从而获得了成功，也为后来者提供了参照方向。

一是在发展战略上形成企业成本文化。

我们不仅要学习王传福这种软性成本管控模式，更要跳出单一的成本优势管控——不仅要考虑成本优势，还要找到能推动企业长期发展的生命力，因为成本优势只是其中一个分支。因此，企业要构建具有一个体系化的企业生命力。比如，王传福构建了一个具有品质保证前提下的成本竞争力。同时，通过不断创新的产品技术和工艺流程细节，保持这个生命力能够常青。此外，还通过企业文化的引导，实现全员的成本管控的思想，让员工在每个细节上都关注成本，以此形成“成本文化”的思维模式。而这恰是一种体系，而不是简单的单点策略。也正因此，比亚迪的模式大家都知道，但是学不会，也因此形成了比亚迪独特的企业生命力。

二是通过技术突破寻找替代材料。

有时替代材料不仅能减少成本，而且还可以提高产品质量。例如，某光电组件生产商要为工人们提供一种可在装配线上使用的照明箱。如果用金属做成，花费30元。当公司转而用塑料箱时，只需花费6元，而且设备变得更轻，使用和安装更方便。最重要的是，顾客将其视为更好的产品。在比亚迪也是如此。比如，生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受影响。于是比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料的使用，月花费从500万～600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。

三是让企业员工从“成本”变成“资产”。

员工是公司的资产还是成本？对于这个问题，不同的公司有不同的回答。有人曾总结道：企业的最大成本来自原材料和人。人员成本一直曾经让每一个企业困扰不已。如果将员工定位于成本，那么经济不好的时候必定要压缩成本。而联邦快递把员工定位成公司的资产，投资就可以升值。这种投资是多方面的，不仅体现在薪水和福利上，还体现在通过培训为员工提供发展机会等方面。P—S—P的理念自联邦快递成立之初即成为公司制胜的法宝。P—S—P即员工（People）、服务（Service）、利润（Profit），它的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益再分享给我们的员工，从而形成一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。比亚迪也是如此，就像王传福所言，你把他看做工程师，他就是工程师。因此，王传福敢于给新员工机会，让他们在实践中学习。同时，更在通过薪水、平台、培训、学校等构成了独有的“家文化”让员工工作快乐、生活幸福。而工作愉快的员工也自然创造了发展契机——各种新车、铁电池、工艺创新等都不断涌现出来。

四是成本管控的最大原则是抓大放小。

在成本管理上，王传福和郭台铭的套路不同。台湾企业追求细节的控制，而王传福则是“抓大放小”。比如，富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福认为，应该让员工觉得舒服，觉得企业没有跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。像郭台铭购买了两架私人飞机的事情，王传福就绝不会这么干。为节省成本，比亚迪高层在参加底特律汽车展时，甚至在郊区租了一座房子。在比亚迪，包括王传福在内的所有公司高管和普通员工一样，出差一律坐经济舱。王传福的节俭就是根据他的价值观和评判体系，不该花的钱一律不花，但该花的钱绝不计较。