创新还要误读多少年

导读　创新还要误读多少年？

对于创新这个词汇，大家并不陌生。在这个商业世界里，这几乎是一个家喻户晓、童叟皆知的常用词汇。

在国内，许多CEO在高谈阔论企业成功经验时，使用频率极高的词汇，往往就是创新。没有创新这个“作料”，话题似乎就会变得陈旧和无味；没有创新这个武器，企业似乎就无法快速成长。事实也确实如此，创新已经成为衡量一个企业生命周期长短的核心因素。在世界500强公司中，有超过60%的公司已经把“创新”融入公司使命之中。此时，创新已经成为企业的“长生不老丹”，让企业的生命周期得以延长。实际上，创新典范也俯首可拾。比如，苹果公司就是一个典型的创新企业，且是成功的创新企业。截至2011年3月31日的财季，微软营收为164.28亿美元，净利润为52.32亿。而苹果的营收为246.7亿，净利润更高达59.9亿。目前看，苹果在市值、营收、利润方面已经全面超越微软。苹果也用事实说明，创新确实是企业的成功法宝。

实际上，苹果也曾历经几次沉浮，且都与创新有关。在20世纪90年代，苹果经历了一轮从衰败到新生的历程。苹果在经历过1995年高峰后，其营业额和利润开始持续下滑，在1997年更创新低，亏损高达10．45亿美元，产销量跌到历史谷低，成为苹果最为黑色年。1998年，在营业额和销售继续收窄的情况下，苹果反而扭亏为盈，到1999年营业额和销售开始复苏，利润窜到了历史新高的6．01亿美元。这是什么原因呢？1998年苹果上市的iMac以其独特的创新，成为历史上销售最快的个人电脑，1999年iBook刚上市其订单就超过14万台。其实，这段波峰过程就是苹果创新的波峰过程。在竞争激烈的消费电子领域，苹果的每一款产品都因精妙的设计使其显得时尚而炫丽，并迅速风靡全球，为苹果带来了新一轮高利润。近年来，随着iPhone、iPad等创新产品引发的全球狂潮，使其股价不断攀升。在2011年的2月15日，苹果市值达到3309.13亿美元，比微软的2287.32亿美元市值高出1000亿美元。

对于类似苹果这样的创新，很多企业看到的也只是表面现象，而没有看到其核心的创新历程与创新智慧。特别是对制造型企业来说，依然存在众多的创新误区，这些误区往往蒙蔽了很多企业家的眼睛，让众多企业裹足不前。下面，不妨列举四个误区，这些误区犹如一道道铁门挡住了创新者的路，让找不到创新钥匙的探索者彷徨不安。

第一道墙：创新模式——彻底颠覆VS中间战略

当我们提及突破性创新时，首先就会联想到一些独特的，甚至是颠覆性的发明，类似爱迪生发明电灯泡这样颠覆世界的革命性产品。实际上，很多偏执的创新者似乎就是循着这样的创新路径前行，因此创新之路走得非常的艰辛和痛苦。其实，这样的机会往往是可遇而不可求的，颠覆性产品也不是随时可以创造出来的。对此，加利福利亚大学专门研究创新型组织的安德鲁·哈根顿在其所著的《突破如何发生》一书中提出了“重组性创新”这个概念，这恰恰是很多企业，特别是中小企业值得学习和借鉴的捷径。

按照这个理论，也就是说企业根据既有存在的产品技术，进行局部的改观和创新，使其更能满足消费者的需求，或者更能引领市场的潮流等。按照这个创新路径深入走下去，不仅能节省企业的资金，更利于其快速、准确地拓展市场。比如，苹果开发的iPod个人音乐播放器和iTunes在线音乐商店等产品，虽然引发了便携式数字音乐行业的狂潮，但苹果公司却不是第一个开发出这类产品的公司，它所做的只是把操作简单的音乐播放器和合理定价的在线音乐进行了最佳组合，这在技术上并没有任何彻底性的革命，却为顾客创造了突破性的体验价值，也由此开拓了庞大的市场空间。我将其称为“中间战略”，企业既不用构买研发颠覆性技术，也不用跟随他人后面竞争，而是在革命性创新模式与全面跟随模式之间找到平衡点，通过既有的创新组合，找到领先对手、满足消费需求和引领潮流的创新模式。王传福的制造模式被誉为颠覆性战略，但是这也只是一种中间战略模式，他把最早的制造模式和现在的制造模式作了融合——先进设备和工人夹钳，以此找到了一种最合适企业发展的中间路线战略模式。

第二道墙：创新产品——创新技术VS顾客价值

实际上，创新总是让人联想到研发实验室里正在孵化的新技术或新产品。其实，创新有很多种形式，而不一定必须由冰冷的生产机器和枯燥的技术数据产生。目前，星巴克并没有发明咖啡，却创造了革命性的顾客消费体验。就像星巴克国际业务总经理马斯兰所言：星巴克是一次开一店，顾客是一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是“重复购买”和“忠诚度”。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是“顾客经验”及其所衍生的忠诚度。星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。比如戴尔公司的电脑产品与其他竞争者没什么两样，但通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司与大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者之间建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并做到了次日到的现场服务，这就让它成为全世界最盈利的计算机公司。其实，这两个鲜活的案例都不是技术问题，而是企业基于消费者需求完成了创新战略。

中欧国际工商学院副院长张维炯认为，并非技术上的创新才叫创新。他还通过中式快餐店“真功夫”进行论证。他认为，“真功夫”就是“一个完全颠覆性的创新”，因为它把中国的传统食品用连锁方法做出来，让消费者有了全新的体验，而这种业务创新往往比技术创新能带来更大的效益。实际上，创新的含义有很多，它包括渠道创新、模式创新、管理创新、文化创新、服务创新等，而产品和技术创新只是一个方面而已。王传福在汽车制造上采取的非专利技术聚合，其实就是通过借力完成了创新，而不是从零开始。但是，类似创新却直接导致了成本降低，更满足了消费者高性价比的价值需求。实际上，从顾客价值需求上找到产品方向，其利益更大，也更有意义。

第三道墙：创新过程——拍拍脑袋VS团队智慧

有一项调查显示：大多数公司只能将不到1／5的创新转化为商业价值。这其中的关键原因是什么呢？其实，很多企业在实施创新的时候，往往一味地从自己角度出发，而没有考虑消费者的需求和感受。实际上，创新既不能超越消费者的认知领域，也不能低于消费者的承受范畴，这看似是一个矛盾结合体。能做到这点确实不容易，这不是一个企业管理者拍拍脑袋就能完成的战略定位，而是看企业管理者是否能够创造一个企业的创新环境，通过创新文化氛围，让整个团队一起帮你找到最佳的创新路径。首先，领导者有没有办法让员工不断产生新想法，并且愿意讲给领导者听。其次，领导者听了这些新想法后，特别是有些新想法与领导者的个人想法不一致的时候，他会怎么样处理，这是关键所在。

这样的案例有很多。为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司就创造了一种形式，那就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。实际上，创新距离消费者越近，成功几率就必然越高。事实上，只有满足消费需求的创新才更有意义，丰田公司制造了性能优良的汽车，但使它成功的真正秘诀是丰田生产方式——整套生产和以顾客为中心的设计准则，这种方式已在丰田公司实践了几十年，使其成为售量、销售额、知名度方面均是世界一流的公司。其实，这也是一种文化体系，通过这个文化体系让整个团队关心消费者、勇于创新，从而让每一项创新距离消费者最近，以此完成了汽车制造的革命。王传福的每一种创新，也都是一个文化体系的力量，来自团队的智慧凝聚、企业文化的熏陶、消费者的真实需求等，而不是几个决策者拍拍脑袋那么简单。

第四道墙：创新者——先天智慧VS凤凰涅槃

在现实中，很多人都把创新看成先天禀赋，只有先天智慧的人才能做到创新。其实不然！在现实中，很多创新都是被形势所迫，也就是属于被迫创新而已，这就看企业管理者是否敢于破茧而出。事实上，一种被看做创新典范和盈利模式的支付宝诞生就是如此。就像马云所说：“我从来不谈‘模式的创新’，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是‘需求’出来的，根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。”

我们回到当年淘宝。在当时，从表面看淘宝做得似乎红火火火，但是却没办法实现产品的在线支付交易，这样就等于网购只能停留在概念上，根本无法解决便捷购物的核心问题——快速、安全的网络支付。那时候，网络购物的市场潜力还没被大家发现，各大银行自然也就不愿意涉足这个陌生领域，去冒这个风险了。于是，马云就产生了创造支付宝这个创新模式，也就是构建一种类似“中介担保”的模式。据说，当马云和很多人谈到这种想法时，大家都善意地提醒说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？”但为了解决淘宝交易问题，马云还是毅然推出了支付宝。“只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。”马云曾经如此解释当年的举措。直到今天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿个，足以成为一个单独的商业模式。近年来，马云又开始布局物流仓储，这也是基于现有的配送已经影响到淘宝的快速发展。

王传福也是如此，在创业之初，面临的最大问题就是资金，在缺少资金和人才的背景下，王传福被逼无奈中，选择了“机械手＋工人”的半自动化模式。这样，就解决了设备上的庞大投入。所以，面对那么多的创新型企业，绝不是因为他们很聪明，而是他们看到了未来，并真正地根据市场需求作了创新实践。更重要的是，他们敢于直面现实压力，通过种种创新渡过难关。实际上，在比亚迪欲进入汽车领域的时候，也是遭到了除了王传福以外所有人的强烈反对，几乎同当年马云遭遇的情况一样。但是，王传福看到了做电池行业已经到了天花板的发展瓶颈，依然跨行业去拓展新利润源。结果，通过创新解决实际问题，也就获得了成功。实际上，作为创新的诞生，首先是发现市场问题，并敢于挑战问题，最终通过创新解决市场难题。

类似的误读还有很多，这里仅仅列举出四道“墙”。而在现实中，这种“墙”还有很多。我只是想阐述一个道理：“凡墙皆门”，看到了“墙”也就等于找到了可以突破的“门”。只要你敢于应对现实问题，耐心寻找突破路径，勇于尝试多种创新，其“墙”也会变成“门”。那么，通过王传福的创新故事，我们可以得到哪些启迪呢？我认为，创新主要包括发展创新、管理创新、成本创新、营销创新、战略创新五个方面。在此，这五个方面也是给大家提供一种智慧参考，让我们与创新走得更近一些。