三步落地生根定市场乾坤

案例·创新实践：三步落地生根定市场乾坤

柳传志在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”，使联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一个国际化的大型企业。如同柳传志的“管理三要素”，王传福成功创新的支点也可以总结为“三要素”：定产品、养人员和做营销。

无论企业推出什么产品，都是要销售给消费者的。因此，目标用户群最欢迎的产品才是最合适的产品。在进入汽车领域前，王传福就想得非常清楚，比亚迪的核心用户群就是购买力10万元左右的普通大众，他们一般有家庭，有小孩子。因此，外观漂亮和价格实惠是最先关注的因素。在很多中等收入家庭，买车和买房子一样，都是关乎面子的事情，所以车型要时尚。此外他们生活并不十分宽裕，价格当然也是最大的销售推动力。因此，王传福要求，车的外观要体现出国际潮流，而功能上保证基本需求即可，这样性价比就可以做到极致。随着品牌的提升，比亚迪的车型也在逐渐个性化，其价格也在不断攀升。比如从早期的F系列车到现在的G系列、M系列车，就是体现这样的发展趋势。这也符合市场规律，随着品牌力不断提升，其市场溢价能力也在不断增长。但是，即使在走向中高端定位时，比亚迪也同样遵循着“得性价比者得天下”的营销理念。

为了让产品始终保持高性价比，王传福还采取了两大策略。首先是产品不断升级。实际上，一些国际品牌经常采用“产品升级”策略，他们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代、产品升级，创造出新的技术概念和市场需求。这种“以进求变”的策略，使消费者对其产品保持“新鲜度”。在这方面，比亚迪则更胜一筹。F3从2005年上市，相继推出F3白金版、F3智能白金版、F3新白金版。这种升级已经不仅仅是防御竞争，而是传递给消费者一种不断进取的创新精神，同时在价位上依然保持高性价比。其次是注重细节需求。在多种场合，王传福都表达了这样的观点：国外造车拿到中国卖，其车型都是按照外国的人体工程学设计。实际上，国外的一些生活习惯、文化体现，往往不太适合中国人。比如欧美车，后排都很小。因为在欧美，每个家庭都有好几部车，上下班每个人都有车，它的后排只是放一些行李，或者放一些猫狗等宠物，往往就不需要那么大的空间，甚至干脆只有两个门。但中国不一样，中国很多人买的车往往是家庭的第一部车，有时候是全家乐，第二排也要坐人，而且空间要大一点。因此，比亚迪习惯把第二排空间放大一点。于是，车型很有国际气派，车造得大，排气量也很大，而价格却一样。这就是王传福的成功秘诀，在很多人关注比亚迪模仿国外车型的时候，却忘记了比亚迪通过细节的创新——关注中国人的消费习惯和需求特点，从而赢得了市场。

这种突破以往汽车制造的创新，让比亚迪获得了成功。这也说明，王传福的产品定位战略是对的，是符合中国消费者需求的。人是战略的执行者，没有人，一切战略都是空谈。而王传福的高超之处就在于，不仅让庞大的团队为战略落地，还能为战略添彩——王传福毫不忌讳地表示：“我有3万名中国的工程师，这和3万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”在比亚迪，人不仅是任务的执行者，还成为低成本的核心因素。这是很多企业家没有做到的。

王传福所谓的万人工程师队伍，大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”在10多年的发展中，比亚迪的产品事业部从不足10个人发展到20多个人，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁。而庞大的工程师也多来自刚毕业的学生队伍。比亚迪通过对这些优秀、年轻、敢作敢为的工程师的培养，使其发挥强大的能力。

王传福培养人的核心思想就是，敢于压担子，委以重任。王传福这种大胆的培养方式带来的结果就是，现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪还不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到这样招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。

我们从很多媒体上，都能看到关于夏治冰的成长故事。他进入比亚迪的第一个任务就是为锂电池事业部寻找20万元的贷款。这对刚刚走出校门，对社会知之不多的夏治冰来说，其难度是可想而知的。而最为关键的是，比亚迪还是一个名不见经传的小民企，这简直是难上加难。于是，他碰了一个又一个钉子，历经了无数次辛酸打击，但他没有停下脚步，还是坚持着去敲开一个又一个门。终于有一天，中国银行某个支行的行长听了夏治冰的详细介绍后，对比亚迪产生了兴趣，并立即批准了200万元的贷款。夏治冰成功的关键是企业能够给他这样的平台和重担，并给予其信任。也就是在这样的平台和氛围下，夏治冰找到了迎接挑战的乐趣。2003年，他被调往比亚迪汽车销售公司，成为当时最年轻的汽车销售公司总经理。随后，夏治冰继续延用王传福的用人策略——用刚毕业的新生组建成营销团队，让他们去冲锋陷阵。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。也就是在这样的敢拼、敢赢的精神下，比亚迪销售之路快速地打开了。

王传福培养人的另外一个绝技就是给你实践机会，给你犯错机会。目前，在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以后毕业的学生。如果是在国企，他们首先就要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能有接触整车的机会。如果是在外企，实习了一年后，可能还只是一个简单的试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，各种核心技术都能接触到。在上海外高桥保税区，比亚迪每年都会花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完后就写总结、写报告，车子则随之报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些刚到比亚迪的年轻研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福看这个现象后，竟然二话不说，用钥匙把进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”这种精神迅速传递到每一位员工心里，企业中掀起了敢于实践的风潮。

对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福一直认为：激励他们的最有效方式就是不断提供机会，为他们创造新的发展和实践平台。王传福在2002年底筹备上市时就向众多事业部许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员也将得到更大的股权激励。

实际上，有了创新式培养人才机制还不够，还必须有创新的营销模式，否则，也是英雄无用武之地。面对市场竞争，战略大师迈克尔·波特提出了三种基本战略——成本领先战略、差异化战略、目标集中战略，虽然各有不同的竞争态势和特征，但是归根结底，都是塑造“差异”，可以说，“差异化”是竞争战略的核心。事实上，这种“差异化”在很多时候就是创新。回到比亚迪身上，这些营销创新让比亚迪人如虎添翼，形成了市场领跑的胜利局面。

营销创新的方法一是成本领先。在消费者心里，比亚迪就是一个高性价比品牌。但是，作为高性价比品牌，其生存压力是非常大的，那就是如何不断地降低成本。在减低成本策略中，有的企业抓原材料源头调整，比如通过更低成本的替代品，或者降低原材料规格等；有的企业抓生产设备支出，比如提高设备利用率，或者避免采购更高价格的生产设备等；有的抓人员费用支出，比如减薪、裁人等。方法有很多，但是一旦做不好，就容易影响产品的质量，最终则成本是降低了，但牌子也砸了。对此，比亚迪采取了生产工艺的改进方式。比如，“设备＋工人＝机械手”的半自动化模式，非但没有降低产品质量，还节省了更多成本。又如通过技术攻关，比亚迪将开口化成工艺改进成为封口化成工艺，使其省时、省力又省钱。再如，为了保证人工的操作可以像机械手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本却不过几元钱。类似的工艺小发明举不胜举。这些工艺改进方法再配合半自动化模式，让比亚迪的产品质量得到了保障，而成本却明显降低了。这样，价格就必然降低，最终到消费者那里就成了高性价比的产品了。此时，成本减法变成品牌加法，成为营销创新的基础。

二是差异化。在电池领域，比亚迪通过性价比——比对手低40%，由无名小辈王传福坐上了全球电池生产厂商的第二把交椅。进入汽车行业，他再次使出这把价格撒手锏。通过低价，比亚迪快速杀入市场，并突破重围。第一款车F3，在外观上与丰田花冠几乎一样，内部的部分零部件甚至可以通用，但价格不到花冠的一半。随后，这种价格差异化随处可见，微车F0高仿丰田AYGO，而价格只有4万元左右。F3-R翻版上海通用凯越HRV，但售价只在6万元左右。F6财富版更是被业内称为“凯美瑞的享受，凯越的价格”。对此，很多人都将比亚迪列为价格杀手，其实低价也是一种差异化，而隐藏其背后的则是创新系统。我们再以西南航空公司为例，它是过去十年美国最成功的航空公司之一。它的主要差异化战略就是低价航线。但是，如果你要问西南航空的创始人打造的是不是一条条低价航线？他会说不是。西南航空打造的是一条与众不同的航线，这才是他的成功所在。西南航空的创始人说，西南航空的秘诀是它只有单一的机型，这样就节省了很多维修、维护的成本。此外，他们不提供机上餐、使用可循环的登记牌等，这都节省了成本。形成这种差异化的是一套独特的系统，以更低的成本运营。比亚迪也是如此，低价是因为王传福找到了低成本模式，他通过生产制造环节、研发环节、营销环节的多种低成本策略，让产品可以低价。高杀伤力的价格，再加上来自价格与车型的绝配，完成了高性价比的营销组合，形成了最具冲击力的竞争力。实际上，比亚迪带给消费者的就是一种高性价比的消费体验，并形成了与其他对手的明显区隔，这才是关键。

三是目标集中。在营销策略上，王传福也采取了集中化战略。比如，在2005年9月F3上市时候，比亚迪采取集中全部力量在某一个省进行推广，然后逐省逐市进行市场运作。通过巡回、分站上市的操作，比亚迪在目标市场上可以精准地进行市场定位、产品投放、价格策略、产品工艺、广告投放、亲情服务、全员培训。当一个区域达到了预期效果，再进行下一个区域的推广。由于火力集中，比亚迪在各省、市的品牌知名度和美誉度迅速提高。由于营销集中，基础也随着夯实，这样在每个区域的渠道建设都会非常成熟。实际上，也正因为集中化推广，也才有能力、精力将比亚迪的高性价比策略进行彻底、完全体现。