竞争力分析的经典模型

二、竞争力分析的经典模型——五力分析模型

五力分析模型是迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。此模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。这五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力的变化。

图2-1　迈克尔・波特竞争力模型

五种竞争作用力（competitive force）——进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力、现有竞争对手的竞争——反映出的事实是：一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。这种广义的竞争可称为“拓展竞争”（extended rivalry）。

这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看，起着关键性作用。例如，假设一个公司不受潜在的进入者威胁，并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的、低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益。即便没有替代品出现，也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。竞争强度的一个极端情况就是经济学家们所谓的完全竞争产业。对于这种产业，众多的公司及其产品十分相似，出入产业是自由的，现有的竞争者对供方及买方均无砍价能力，竞争不受任何钳制。

由竞争作用力强弱因素表现出来的产业深层结构应当区别于许多短期影响因素，这些因素只对竞争和利润率有短暂的影响。例如，在经营周期内经济条件的波动会影响很多产业内的几乎所有公司的短期利润，诸如物资短缺、罢工、需求猛涨等。虽然这些因素也许有一些战术意义，但产业结构分析或“结构分析”的焦点在于辨识根植于其经济与技术中的基本的、深层次的产业特征。竞争战略就是在这种由产业经济和技术形成的竞技场中确定的。公司企业在适应产业结构方面各有其独特的强项和弱项，产业结构可能也的确随着时间逐渐变化，然而理解产业结构是战略分析的起点。一个产业的众多经济技术特征对于每种竞争作用力的强弱都是至关重要的，这些内容将在接下来逐一讨论。

（一）进入威胁

加入一个产业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份额的欲望，同时也常常带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。有一些公司从其他市场通过兼并扩张进入某产业，他们通常用自己的资源对该产业造成冲击，正如菲利浦・莫利斯对M illor啤酒所做的那样。因而，这种旨在建立市场地位而进入一个产业的兼并或许也应当作为新的进入考虑，尽管并没有全新的经营实体被创立。

对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。

1.进入壁垒

大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用及分销等方面。例如施乐（Xerox）和通用电器（General Electric）公司就曾沮丧地发现，生产、研究、市场开发及服务方面的规模经济可算是进入计算机主机产业的关键壁垒。

规模经济可能与整个职能范围相关，比如在销售力量方面，也有可能仅存在于一个职能范围中的某些特定操作或行动。例如，在电视机的生产中，彩色显像管的生产有很强的规模经济性，而在外壳生产及整机装配方面便显得不大重要。针对单位成本与生产规模的具体关系，分别考查每一个成本分量是十分重要的。例如多种经营的公司生产小型电机，再用这些电机生产工业电扇、电吹风机，电子设备的冷却系统，如果电机生产的经济规模超过了任一单一市场所需的数量，则能按上述方式进行多角化的多种经营的企业就将在电机生产中获得经济性，此时的经济性超过了所产电机只用于一种产品，例如电吹风机的情况。因而可以围绕着经营与职能的共性进行相关多角化，从而排除某一已知产业规模所带来的产量限制。未来的进入者也不得不实行多角化，否则就得面临成本劣势。潜在的可共享规模经济的经营活动和职能范围包括销售队伍、分销系统、采购渠道等。

这种共享的效益在存在整合成本时特别突出。整合成本是指当一个企业生产产品A（或完成A产品的部分经营及部分职能）时，天然地具备生产产品B的能力。例如航空客运及航空货运，由于技术条件上的限制，飞机上只有一定的客座空间，剩下一些可用于货运的空间及一定的载重量。使飞机升空飞行并具有一定运载能力必须耗费很多成本，不论飞机所载乘客数量有多少。因此，在竞争中客货兼顾的公司相对于仅在一个市场中竞争的公司有着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应。进入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而守成公司却均采取这一方式，则进入者将面临着一种劣势。整合成本常常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的情况下。建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此这种资产便可自由地用于其他业务，这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济性。当存在纵向整台经济性（economics to vertical integration）时，其规模经济也形成进入壁垒。纵向整合是指在生产或分销的各衔接环节进行整合经营。此时，如果大多数守成者们均是纵向整合的，进入者也必须整合进入，否则就面临成本上的劣势以及可能在上游或下游市场中遭到封阻。在这种情况下，封阻的产生是由于多数顾客在整合体内部直接采购，而供应商大部分将上游产品直接“卖给”整合体内部。独立的公司很难得到合理的价格，并且如果已整合的竞争对手歧视整合体外部的单位，则独立企业可能被“挤扁”。整合进入的要求可能增加报复风险，并且也提高了其他进入壁垒。

（1）产品歧异。产品歧异意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品歧异建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠诚。这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。这样建立一个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，就会血本无归。产品歧异在如下产业可能成为最重要的进入壁垒：婴儿保健产品、无处方药品、化妆品、投资银行及公共会计行业。对于酿酒业来说，产品的歧异性与生产、市场营销和分销的规模经济相结合构成很高的壁垒。

（2）资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。不仅生产设施，而且凡顾客信用、库存及启动亏损等都可能需要资本。例如，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其他公司进入复印机业。然而，当今的大企业的财力是几乎足以进入任何一个产业的，只有像计算机和矿业这类产业所需的巨额资金限制了进入者的涌入。即便资金市场上可以提供资金，将这些资金用于产业进入意味着较大的风险，这种风险反映在试图进入者须付出一定的风险溢价方面，这些构成了产业中现有企业的优势。

（3）转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助、产品重新设计的需要，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。如果这些转换成本很高，则新进入者为使买方接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进。

（4）获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上，产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法均降低了利润。例如，食品制造商必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场货架上留出一席之地摆放新食品。为此，他们要对零售商承诺进行促销并作出强劲的销售努力或采取其他方法。

显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对渠道的控制越多，则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系、高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系。有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至新的企业必须建立全新的销售渠道。

（5）与规模无关的成本劣势。已立足企业具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，无论它们大小如何，以及是否已获规模经济优势。下面是一些最关键的优势所在：

①专有的产品技术。通过专利或保密的方法保持独享性的产品专有知识或设计特性。

②原材料来源优势。已立足企业封锁了最优原材料来源，并且很早就掌握了可预测到的需求。

③地点优势。已立足企业可以在市场竞争促进提价，直至实现其产品的全部价值之前已占据了优势地点。

④政府补贴。在一些业务领域中，政府特惠补贴为已立足企业带来长久优势。

⑤学习或经验曲线。在某些业务领域中，存在一种为人们注意的趋势。即在一种产品的生产过程中，产品的单位成本随着公司累积的经验的增加而下降。成本的下降是由于工人们改进了他们的工作方法并提高了效率（典型的“学习曲线”）、布局的合理化改进、专门设备及工艺的开发、设备的更好运转、产品设计上的改进使之更便于制造、经营的衡量与控制方式的改进等。在此，经验意味着某些特定的技术改进，成本随经验的增长而下降并不涉及公司整体，而是由于构成公司的各个经营和职能部门。经验能够降低市场营销、分销以及其他领域如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都需经过经验效果的检验。

其应用不仅限于生产，还可用于分销、后勤及其他职能部门。正如规模经济的情况那样，成本随经验的增长而降低这一结果对于具有高劳务成本的行业意义更为重要，这些行业需要大量人工执行困难的任务并/或进行复杂的装配操作（飞机制造业、造船业）。成本随经验的增长而下降这一结果在产品发展的初期或成长阶段几乎总是十分显著，然后达到按递减比例增长的发展过程。人们谈及规模经济时，通常以成本与经验的反比关系作为原因。规模经济依赖于每一阶段的产量而不是累积产量。尽管两者经常相伴发生并且难以分别，但它们在分析上有很大不同。将规模与经验混为一谈是危险的，这一点后面将要讨论。

如果在某个产业中，成本随经验增长而下降，并且如果已立足企业能保持独具这种经验，那么其效果便是建起一种进入壁垒。没有经验的新起步公司的成本自然高于已立足企业，它们在初始阶段，不惜采用接近或者低于成本的定价，承受相当大的亏损，以求获得经验，进而达到与已立足企业相当的成本水平（如果可能的话）。已立足企业，特别是市场份额居首的企业，积累经验速度最快，并且由于它们对新的技术设备投资的成本较低，将具有较高的现金流。然而，重要的是要认识到，寻求这样的成本随经验增长递减的过程，要求以对设备及初期亏损的高额投资资本为前提。如果在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新侵入公司就可能永远追不上已立足企业。有许多公司，在经验曲线的基础上建立了成功的战略。它们在产业发展的初期就勇于投资以积累起一定的生产量，通常依据对未来成本会下降的预测来定价而取得成功。

如果某产业中存在多角化经营的公司，它们拥有满足上述成本下降规律的经营及职能部门，与公司的其他单位分享成本下降的好处，或者如果这些公司中存在某些相关业务活动，从这些活动中能获得一些不完善但却有用的经验，则这种成本下降的效果就可以扩大。当一种活动（如原材料的生产活动）同时为几个业务单位服务时，经验积累的速度就会明显高于该活动仅用来满足单一产业需要时的速度。或者当一个公司实体内部有相关活动，则姐妹单位不付出或仅付出很小的代价便能得益，因为许多经验是一种无形资产。如果不考虑其他因素，这种共享学习的情况提高了进入壁垒。

（6）政府政策。最后一种主要的进入壁垒是政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入。例如，通过许可证的要求和限制获取原材料（如煤田或建滑雪场的山地）的方法加以控制。这种明显受约束的产业包括汽车运输、铁路运输、货船贩运及酒类零售等。政府对进入的约束也可通过控制，诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。例如，对控制污染的要求可能会使进入产业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求有所提高。通常出现在类似食品和与健康有关的产业的产品检验标准能够导致相当长的生产导入期，这不仅提高了进入的资本成本，而且会引起已立足企业对即将发生的进入产生充分注意，有时使他们对新竞争对手的产品有了充分了解从而形成报复战略。在这些业务领域中，政府政策当然具有直接的社会效益，但其对于进入带来的副作用通常未被认识。

2.预期的报复

潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，并会因此扼制进入：

（1）一种勇于报复进入者的历史；

（2）已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击，包括宽裕的现金、过剩的借贷能力、能满足未来所有可能需要的过剩生产能力，或者在顾客及销售渠道方面有很强的杠杆；

（3）已立足企业深陷于该产业，并且在该产业中使用流动性很低的资产；

（4）产业发展缓慢，这使在不降低已立足企业的销售与财务业绩的条件下，产业吸收新公司的能力受到限制。

3.进入扼制价格

产业进入的条件可以归结为一个重要的假设概念，这就是所谓的“进入扼制价格”，即指当进入者设想其克服结构性进入壁垒及承受遭到报复的风险时的代价，恰好为进入带来的（进入者所预测的）潜在报酬时的现行价格结构。如果现行价格水准高于进入扼制价格，则进入者将预计其通过产业侵入可获得平均水准以上的利润，这时就将会出现进入。当然，进入扼制价格依赖于进入者对未来的而不只是对现在条件的预期。

如果产业中的守成企业出于自己的选择或者由于竞争而不得不将价格定在这一假设的进入扼制价格之下，则对进入该产业的威慑就可能被消除。如果其定价高于扼制价格，所获的超额利润可能只维持很短的时间，因为这部分超额利润将消耗在与新的进入者的争斗或共存的代价中。

4.进入壁垒的特点

从战略角度出发，还应看到进入壁垒有几个特点。

（1）进入壁垒随着上述条件的变化而变化。例如：宝利来的一次成像技术原始专利的到期，大大降低了克服由这种专有技术形成的进入壁垒所需的绝对成本，因而柯达能够打入这个市场就不足为奇。杂志印刷业中产品的差异几乎全部消失，原因也是壁垒下降了。相反，在汽车业，随着二次世界大战后自动化程度及纵向整合程度的提高，规模经济在增大，实际上阻挡住了新的成功的进入。

（2）尽管有时进入壁垒变化的范围大大超出公司所能掌握的范围，但公司的战略决策仍能产生重要的影响。例如，在20世纪60年代里，美国葡萄酒生产厂家们推出新产品，提高广告档次，实行全同化销售等，这种种行动必然要通过提高该产业的规模经济进而提高进入壁垒，并使得获得分销渠道更加困难。在娱乐车业也有类似情况：为获取更低的成本、该产业中大量成员与零件生产厂家建立了纵向整合，这些行动大大增加了规模经济性，从而增加了资本成本方面的进入壁垒。

（3）有一些公司可能具有某些资源或技能，使它们在克服壁垒打入一个产业时所付出的成本比其他许多公司少。例如，吉列公司具有发展完善的剃须刀及刀片的销售渠道，因而该公司打入一次性打火机业时，其侵入成本比其他许多公司都低。分担成本的能力也为低成本进入提供了机会。

5.作为进入壁垒的经验与规模

虽然规模经济与经验往往相伴而行，但在作为进入壁垒时有极其不同的特点。规模经济的出现总是导致大型企业（或能内部共享活动的企业）对小型企业具有成本优势。这一点的前提条件是：前者具有适合其公司规模的最有效的设施、销售系统、服务机构或其他职能活动。只有通过达到可比规模或适当的多元化经营使成本得以分摊，才能赢得这种成本优势。大型企业或多元化经营的企业，能够将运营这些高效率设施的固定成本分摊到大量业务单位中去。然而，小公司即使从技术角度上具有高效率设施，也无法充分利用它们。

从守成者的战略角度出发，成为限制规模性经济的进入壁垒包括：

（1）大规模及由此降低了的成本可能是以其他重要的进入壁垒作为交换条件的，例如在产品歧异方面（规模可能对产品形象、针对性服务有相反的效果）或者在快速开发专有技术的能力方面。

（2）如果某些设施是按规模经济设计的，因而专门化有余而对新技术进行调整的灵活性不足，则技术上的变化发展可能使大规模企业处于不利地位。

（3）专注于用现有技术获取规模经济性，可能模糊了采用新技术的可能性或其他较少地依赖于规模性的新竞争方式的意识。

经验作为一种进入壁垒比规模更微妙，因为仅有经验曲线的存在并不足以确保构成进入壁垒。另一个关键性前提条件是这种经验应该是特有的，并且竞争者及新的进入者不可能获得这种经验，无论通过模仿、雇用竞争对手的雇员，还是从设备供应商那里购买最新机械设备或从咨询顾问和其他公司那里购买专有技术。而在通常情况下，经验是无法保持专有的。即便能够保持，而市场中接二连三出现的公司可以在积累经验的时间上比第一个公司快，因为跟随而来的公司可以观察到前人经营中的某些方面。在经验不能保持独有的地方，新进入者实际上可能反而更具有优势，因为它们可以去买最新的设备或采用新方法，而不必受过去经营的旧方法制约。

经验曲线作为进入壁垒，还有如下几方面的局限：

（1）这种壁垒可以随着某些产品或工艺过程的革新而被排除。这些产品或工艺的革新引起技术的根本性更新并由此确立了全新的经验曲线。

（2）从经验中追逐低成本可能会以其他重要壁垒为交换代价。比如，通过形象或技术进步形成的产品歧异等。例如，惠普公司以其技术进步为基础树立起坚固的壁垒，而产业中其他公司还在诸如计算器和微机上遵循着经验和规模战略。

（3）通过经验方法穷追成本的降低，可能转移公司对其他领域市场开发的注意力，或者可能模糊公司放弃旧经验采用新技术的意识。

6.现有竞争对手间争夺的激烈程度

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。发生这种争夺或因为一个或几个竞争者感到有压力，或因为它们看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都有可能受到损害，情况将变得比以前更糟。

某些竞争形式——价格竞争颇为典型，是极不稳定的，并且从利润率的角度看，很可能导致整个产业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，这种情况一旦发生，所有公司的收入都将减少，除非该产业的需求对价格的弹性足够大。另一方面，广告战却可能很好地扩大需求或提高产品歧异水平，从而使产业中所有公司受益。

某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文尔雅的”等词汇描绘。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。

（1）众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，愿意各行其是的公司往往很多，有些公司或许习惯地认为它们可能采取行动却不被人们察觉。即使从业公司很少的产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些公司相互之间动辄发生争斗并且拥有采取持续而且强劲报复措施的资源。另一方面，当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，则几乎没有误导性力量存在，因为一个或几个居主导地位者会通过某些手段，诸如对价格的领导，在产业中建立秩序，同时起协调作用。

在许多产业中，国外的竞争对手对产业的竞争起着重要作用。它们或对该产业出口或通过国外投资直接参与该产业竞争。尽管来自国外的竞争对手具有一些不同之处，后面将提到这些不同的地方，但就结构分析的目的而言，这些竞争对手与国内的是一样的。

（2）产业增长缓慢。缓慢的产业增长对于那些寻求扩张的公司而言，竞争的内容就成了一场争夺市场份额的竞赛。这时的市场份额竞争要比在市场快速增长的产业中的情况活跃得多，因为在产业快速增长时，公司只要保持与产业同步增长就可收益。在这种情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的扩展过程中被全部占用。

（3）高固定成本或高库存成本。当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业都产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。例如，许多基础材料的生产，如纸张和铝，就遇到了这类问题。成本的显著特征表现为固定成本对附加值之比，而不是固定成本占总成本之比。公司的外部采购（附加值低）如果在成本中占很大比重，则要承受充分满足生产能力以达到盈亏平衡的巨大压力，尽管固定成本的绝对比值很低。

有一种情况涉及高固定成本，即当产品一经生产便很难储存或库存成本很高时。在这种情况下，各个公司也容易产生改变价格的倾向以确保销售。这种压力使有些产业利润很低，如龙虾捕捞、某些有危险性的化工产品及一些服务性行业等。

（4）歧异或转换成本欠缺。在产品或服务属于日常消费或近乎日常消费的产业中，顾客的选择很大程度要看价格与服务，因而产生由价格与服务的激烈竞争带来的压力。正如前文所讨论过的那样，这些形式的竞争异常活跃。另一方面，由于顾客对特定的销售品有偏好并忠于它们，因此，产品歧异对竞争战形成一种隔离带。关于转换成本前面已有描述，它们也具有相同的效果。

（5）大幅度增容。有些产业中规模经济性要求必须大幅度增容，这可能造成产业供需平衡被长期破坏，具有大批量增容风险的产业尤其如此。产业或许还会面临周期性生产能力过剩和价格下跌，正如氯气、氯乙烯和氨肥生产历史中的厄运。

（6）形形色色的竞争对手。竞争对手们的多角化表现在战略、起源、个性及与母公司的关系上。它们对于竞争有各自不同的目标与战略，并且在竞争过程中你追我赶。因而，它们很难准确地了解彼此的意图，也很难在产业的一系列“竞赛规则”问题上达成一致意见。对某个竞争者是正确的战略选择，对其他对手们而言很可能是错误的。

来自国外的竞争者们通常会大大增加产业多样性，因为它们的情况不同并且往往有着不同的目标。个体经营的小型制造业或服务业公司也一样，因为它们可能满足于一种较正常的收益低的投资收益率，以维护其所有权的独立性，然而对于大型上市公司，这一收益是无法接受的并显得不合理。在这样的产业中，小公司的态度限制了大公司的利润率。同样，如果一个公司将某一市场仅仅视为其剩余生产能力的销售出路（例如倾销），则它采取的政策将与一个将该市场视为其根本立足点的公司截然相反。最后，竞争的经营单位与母公司关系的不同也是产业多样性的一个重要原因。例如，某一经营单位是其公司组织中纵向整合的一个环节时，它设立的目标或许与同产业中单独经营的公司的目标不同，甚至可能相反。或者某个在母公司经营的业务组合中属“摇钱树”的业务单位，则它的表现将不同于那些被其所属的母公司认为没有其他发展机会，因而从长远增长的角度进行发展的子公司。

（7）高额战略利益。如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。例如，一个多角化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者一个外国大公司如博许、索尼或菲利浦，为了树立全球性声望或技术上的信赖，可能强烈地认为需要在美国市场占有稳固地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多角化，而且带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。

（8）退出壁垒高。退出壁垒包含经济上的、战略上的，以及感情上的因素。这些因素使一个公司即使在收益甚微甚至投资收益为负的条件下，仍然维持在该产业中的竞争。下面是退出壁垒的主要来源：

①专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高则其清算价值低，或者转移及转换成本高。

②退出的固定成本：这方面包括劳工协议和重新安置的成本等。

③内部战略联系：指某经营单位与公司其他经营单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部联系。这些因素使公司认为其待在该产业中具有战略重要性。

④感情障碍：管理层不愿从纯经济角度公正地作出撤退决策，原因有与某具体业务的融洽，对雇员的忠实，对自己事业的担忧、骄傲及其他原因。

⑤政府及社会约束：这里包括政府出于对失业和对区域经济影响的关注而对撤出的否决与劝阻。在美国以外的国家和地区，这种情况极为普遍。

当退出壁垒很高时，过剩的生产能力便无法释放到该产业之外。同时，在竞争战中已失败的公司也不愿认输，它们顽强不屈地忍耐着，并由于它们的弱点而不得不诉诸极端的策略。结果，整个产业的利润率就可能持续保持低水平。

7.竞争变迁

决定竞争激烈程度的诸因素也发生着变化，最常见到的例子是产业变成熟所带来的产业增长变化。随着产业逐步成熟，增长速度下降，继而引起竞争激化、利润锐减，同时往往发生裁员。20世纪70年代初，娱乐性汽车产业的崛起使几乎所有生产厂家都经营良好，但从那以后，产业增长速度降了下来，除了个别最强的竞争厂家，其余生产厂家再也无法获取高收益，更不用说那些被排挤掉的弱小公司了。同样的情形在一个又一个产业中重演：机动雪车、喷雾罐、运动器械仅为这类情形中的几个例子。

另一种常见的竞争变迁的发生是通过收购，使一种截然不同的个性渗入该产业。例如，菲利浦・莫利斯公司买下Miller啤酒厂及宝洁买下查明纸业公司都属于这类情况。同样，技术革新可以提高生产过程中的固定成本，同时增加竞争的变异性，正如20世纪60年代冲印产业从分批处理到流水线生产的技术革新。

尽管一个公司的生存必然伴随着许多决定产业竞争激烈程度的影响因素，因为它们是融会于产业经济条件之中的，但或许仍存在通过战略变迁改进现状的活动余地。例如，公司或许可以通过对顾客的技术支持，使公司产品设计与客户业务对路，或使顾客对公司的技术咨询产生依赖，从而提高他们转换的成本。公司还可以通过新的服务项目、营销创新或产品的变化来提高产品歧异。将销售工作的重点集中于固定成本最低、成长速度最快的细分产业或细分市场上，可以减少产业中竞争的影响。同样，如果可能的话，一个公司应避免遇到退出壁垒很高的竞争对手，这样可以防止卷入严酷的价格削减战，或者公司也可从自己一方降低退出壁垒。

8.退出壁垒与进入壁垒

尽管退出壁垒与进入壁垒的概念有所不同，但它们共同构成了产业分析的一个重要方面。通常退出壁垒与进入壁垒是相互关联的。例如，生产中的规模经济性往往涉及专用资产，也涉及独享技术的存在。当考虑退出壁垒与进入壁垒只分成高或低两类简单情况时，有下述关系：

图2-2　退出壁垒与进入壁垒的关系

从产业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒很高而退出壁垒很低。在这种情况下，进入将受到抵制，而不成功的竞争者会离开该产业。当进入与退出一个产业的壁垒都很高时，利润潜力很大，但通常带有较大的风险。虽然进入行为受到阻挡，但产业里未获成功的企业将仍然待在里面坚持战斗。

如果进入壁垒与退出壁垒都很低的情况不大令人感兴趣的话，那么当进入壁垒很低，退出壁垒却很高时，就是最糟糕的情况了。在这种情况下，进入很容易，并且可以被经济条件的上升或者其他的瞬间暴利所诱发。然而，当情况不妙时，生产能力无法撤离，结果生产能力仍聚集在该产业，使利润长期低下。

（二）替代产品压力

广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品所提供的价格—性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得就越紧。

食糖生产厂家目前面临高糖玉米糖浆——一种食糖替代品——大规模商业化生产的挑战，使它们面临上述问题。如同乙炔和人造纤维生产厂家曾经经历过的那样，它们面临在各个领域中众多可供选择的低成本材料带来的激烈竞争。替代品不仅限制着正常情况下的利润，而且在产业繁荣时也使可获得的丰厚利润减少。1978年，由于能源成本升高和严冬气候，产生了对玻璃纤维绝热材料生产的空前高需求。但该产业的提价能力却受到众多绝热材料替代品的钳制，包括赛璐珞、石棉和聚苯乙烯塑料。一旦现有工厂增容至可满足需求时，这些替代品生产厂马上成为它们利用这一时机提高利润率的最大限制者。

识别替代产品，也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很不容易，它可能导致分析者去分析与该产业相去甚远的业务。例如，证券经纪人正日益严峻地受到替代者的威胁，包括不动产、保险业、货币市场基金以及其他个人资本投资方式，这种情况在权益资本市场表现不佳时尤为严重。

针锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。例如，一个公司大做广告可能还不足以支撑该产业顶住替代产品，但全产业从业公司都持续地注重广告活动则很可能大大改善产业的整体处境。在改良产品质量、营销努力、提供更大的产品供货能力等方面的集体反应也都有类似效果。

应当引起极大重视的替代品是这样一些产品，它们：（1）具有改善产品价格—性能比，从而有排挤原产业产品的趋势；（2）这些替代产品是由盈利很高的产业生产的。在后一种情况下，如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起产品价格下跌或其性能改善，会使替代产品立即脱颖而出。分析这类情形对于决定是试图战略性地压制对手，还是将替代品作为战略计划中的一个必定包括的关键力量，将是十分重要的。例如，电子报警系统在保安产业中成为一种潜在的替代者。而且，这些电子报警系统只会变得越来越重要，因为劳动力密集的保安服务面临不可避免的成本升级，同时电子系统则极有可能改善性能而且降低成本。在此，保安公司的适当反应或许应当是将保安人员与电子系统结合使用，即将保安人员重新界定为熟练的电子系统操作人员，而不是试图把电子系统排挤掉。

（三）买方砍价实力

1.买方砍价实力的要素

买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。产业的主要买方集团每一成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。如果出现如下情况，则买方集团就是强有力的。

相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分由某一个特定买方购买，这将提高买方业务的重要性。如果产业以固定成本高为特点，如玉米加工及大量生产的化工品，并因此使保持生产能力的充分使用更加重要，则大批量购买者就形成特别强大的势力。

买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。在这种情况下，买方总是不惜为获得优惠价格耗费精力并且有选择地购买。当产业售出的产品只占购买者成本的很小一部分时，购买者对价格的敏感程度通常要小得多。

在产业中购买标准的或非歧异性产品。买方显然总是可以找到可供选择的供应商，它们在产业中打公司牌，如铝制品业。

买方转换成本低。转换成本（如以前所定义）使买方依赖于卖方；反之，如果卖方有转换成本，则买方力量会加强。

买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本，例如克莱斯勒（Chrysler）的供应商就在抱怨他们承受着要求提供更优惠供货条件的压力。高盈利买主通常对价格不甚敏感（当然这些购买花费应未占其成本的相当大份额），同时，它们还可能从长计议考虑维护供应商利益。

买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。大的汽车生产厂家，如通用汽车公司和福特汽车公司，通常以使用“自己生产”这一筹码作为讲价手段而著称，它们实际采取所谓的“有限整合”，即对某一零部件，厂内生产一些满足部分需要，其余的从外部供应商处购买。在这种情况下，不仅存在它们进一步进行整合的现实威胁，而且厂内生产一部分零件而使其具有详尽的成本知识，对于谈判极有帮助。当产业中的公司显示出对买方产业实行前向整合的威胁时，则可能抵消部分买方压力。

产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方产业产品影响极大，则买主通常对价格不甚计较。存在这类情况的产业包括油田设备，油田设备故障可能导致巨大损失（墨西哥沿海油井的防喷保险索发生事故带来的巨大亏损即为明证）。还有电子医疗及测试仪器的封装，封装的质量极大地影响用户对所封装的仪器质量的印象。

购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求和实际市场价格，甚至供应商的成本等方面信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码。掌握了充分的信息，买主处于更强有力的位置，保证自己从卖方得到最优惠的价格，同时可以在供应方声称他们的经营受到威胁时予以回击。

这种买方实力大部分源于消费者以及工业和商业买主，只是分析框架对不同买主有所不同。例如，消费者在购买非歧异产品，或产品价格与其收入相比较昂贵时，或者该类产品质量对于它们并非特别重要时，他们会对价格更加敏感。

批发商和零售商作为买方，实力也由同样的方式决定，但有另一个重要特点。零售商可以影响消费者的购买决策，比如当他们推销音响器件、首饰、家庭用具、体育用品以及其他产品时，对客户有显著影响。因此，它们可能由此对制造商拥有更大的砍价实力。同样，批发商如果能够对零售商及其他公司的购买决策产生影响，它们也具备类似的砍价实力。

2.买方砍价实力变化

由于上述因素随着时间或公司的战略决策的变化而变化，买方实力也自然会出现涨落。例如，对于成衣产业来讲，由于买方（百货商店和服装店）越来越集中，控制上也转变为大规模的连锁形式，该产业便处于不断增大的压力之下，并且蒙受利润下跌的损失。成衣业一直未能使产品建立歧异或形成转换成本，以稳定客户关系并扭转颓势，大量涌入的进口货也没有带来多少起色。

一个公司在销售中对客户群的选择应被视为公司的重要战略决策。公司可能由于找到讨价还价实力最弱的客户而使战略形势改观，亦即所谓客户选择。公司销售所面临的客户群极少有可能实力相等。即使一个公司的销售仅仅限于某一产业，该产业中通常存在实力较弱（因而价格敏感程度也较小）的细分市场。例如，许多产品的重置市场（replacementmarket）就不如原始设备制造市场对价格敏感。

（四）供方砍价实力

供应商们可能通过提价或降低所售产品或服务的质量来向某个产业中的企业施加压力。例如，化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害，这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。

供方实力的强弱是与买方实力此消彼长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：

（1）供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。供应商在向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。

（2）供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。

（3）该产业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多产业中销售产品，而某一具体产业在其销售额中比重不大时，供方往往会显示其实力。如果该产业属于供方的一个主要客户，则供方公司的命运与该产业有相当紧密的联系，他们会乐意通过合理定价来保护该产业，并在诸如研究开发和政治游说活动中帮助该产业。

（4）供方产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要，这使供方实力大增。这一点在投入品无法存储时尤为突出，因此就可能促使买方去建造存货库房。

（5）供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本则会有相反的效应。

（6）供方集团表现出前向整合的现实威胁。我们通常认为供应商是一些其他的公司，然而劳动力也必须被视为供方，他们对许多产业施加巨大压力。有许多经验证据表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价，从而削减相当一部分产业利润潜力。在估计劳务供应方实力时，关键的一点补充是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动力的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结组织起来，或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。决定供方实力大小的这些条件不仅不断变化，而且通常超出公司的控制范围。然而公司可以通过战略行为来改善自身的处境，如公司可以加强后向整合的威慑，寻求消除转换成本的方法等。

（五）产业竞争中的政府作用力

在许多产业中，政府作为买方或供方，并能够通过其实行的政策影响产业竞争。例如，作为防务产品的买主，政府就扮演着至关重要的角色。政府作为供方或买方的角色更多地决定于政治因素而非经济因素，这或许就是生活中的现实。政府的规定也可限制供方或买方公司的行为。

政府还可能通过法规、补贴或其他方法影响产业相对于替代品的处境。例如，美国政府采取在税收上进行鼓励和研究项目拨款的方式大力提倡太阳能加热。政府对天然气控制的放松使乙炔丧失了其作为化工原料的地位。安全和污染标准影响着替代品的相对成本和质量。政府还可以通过法规对产业成长速度和产业成本结构施加影响，从而使竞争者们之间争夺的激烈程度发生变化。

因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析判断，就无法完成结构分析。从战略分析目的出发，通常更能说明问题的方法是去考虑政府如何通过各种作用力来影响竞争，而不是将它本身看作一种作用力。然而，战略上则需在一定程度上把政府作为可对其施加影响的对象来考虑。