用人文精神引领企业

作为世界级芯片设计代工厂商，芯原最关键的资源是人才。有些国际厂商在参观芯原时发现，芯原的员工非常年轻，大多在30岁左右。当问到原因时，戴伟民的解释是，中国第一代芯片设计者大多擅长逆向设计，正向设计特别是系统芯片的设计是10年前才开始的。

不过，人才也是芯原承担的主要风险之一。戴伟民指出，因为芯原对人才的锻炼领先行业，也因此，一些芯片设计公司喜欢到芯原“挖人”。“有时也担心，几年辛苦培养了一个高级工程师，却被人挖走了。”戴伟民说，因此他特别注重人才的管理。

在管理上，员工所有最关心的事情，都属于戴伟民的管理范畴。比如股权激励，芯原实行全员持股，前台都会有股票；着力帮助员工成长，芯原中层干部基本上都是来自本土自主培养，空降很少。

在满足员工基本需求外，芯原多年来形成的管理文化具有特别的作用。

“我们坚持唯才是用、海纳百川，上海公司的员工来自全国20多个省市，上海本地员工只占20%左右。在工程师团队中，从来没有上海人与外地人的地域之分。在世界其他分支机构，都是以当地人才为发展基础。”戴伟民说，文化多元为公司创造了非常好的工作氛围。

美国一家调查公司的研究表明，一般情况下，只有29%的人愿意努力工作；如果让人觉得在做一件有意义的事情，这个比例会达到50%；如果创造出让人愉悦、公平的工作氛围，比例会进一步上升到87%。

戴伟民也做过一个管理模型。该模型将人才分为A（优秀）、B（中等）、C（一般）三类，A站在顶端，不会惧怕什么，B与B以及C之间却可能因为晋升等原因互相倾轧，所以管理关键点在A。戴伟民说：“如果B类人才都留不下，说明管理者最多是B类，这样的公司就有危险。”

为了让A类人才能在公司找到位置，戴伟民奉行Fit、Fair和Care（恰到好处、公平和关怀）三项原则，用人文精神、人文关怀引导公司发展。

面试新人时，戴伟民严格把握对方是否愿意接受公司的基本理念，是否愿意努力工作。一旦启用新人，戴伟民也会充分授权、充分信任。他相信，50%的信任得到的是50%的回报，100%的信任得到的是100%的回报。“信任是相对的，完全信任就意味着高效率，不信任肯定是没有效率的。”他说，他会选择用三个人的工资付给两个人做四个人的事情，让公司与员工实现双赢。

戴伟民的管理方式和文化，不仅在国内效果明显，在国际上也得心应手。

在芯原收购位于美国德州的LSI的ZSP部门时，曾被外界质疑能否留住原始团队，而团队是ZSP除知识产权以外的最重要资产。美国科技业者一向以美国科技为傲，对来自中国的收购他们能认可吗？

戴伟民也考虑过这次收购对ZSP员工可能的冲击，当他向这些员工宣布并购消息时，员工们的惊讶反应无异于见到了“天外来客”。戴伟民明白，他这个新老板第一次演讲不能讲技术，因为他们根本不会尊重“中国技术”。“第一次讲话非常重要，我讲起了9·11时，上海的一对夫妇也搭乘了那趟航班到美国看儿子，不幸遇难。有一位美国德州的黑人歌唱家深受感染，作了一首曲子献给这对罹难夫妇。我了解后十分感触，专门在上海组织了一次专场演唱会，赞助这位黑人歌唱家到上海来为遇难者家属演唱，传递异国的爱与情。9·11是美国人的痛，也是中国人的痛，感同身受、痛彻心扉。世界是一家，美国人会到中国去，中国人也会到美国来。”戴伟民讲了这样一个故事，平复了ZSP员工的震惊心情，也打动了很多人。

“要取得合并的成功，首先合并的双方都要看清彼之长，认可对方相较于自己更强的一面。让ZSP员工接受我们，靠感情牌远远不够。当时我要求自己，必须在6～8个月内做好一件事，就是让ZSP员工相信芯原能够将芯片做得比LSI Logic更小、更好，他们在芯原一样拥有自豪，结果芯原做到了。”戴伟民说。

戴伟民安排ZSP的工程师到上海旅游，泛舟黄浦江、喝红酒、赏外滩，感受中国的繁荣景象。同时，也安排他们走进芯原，参观芯原的技术成就，介绍公司的业务发展情况，ZSP工程师们直观地感受到上海卓越的高科技。

几个月下来，ZSP核心团队已经完全认同芯原的技术和理念，这些平均拥有20多年芯片设计经验的员工，被完整地保留了下来。6年来，他们还为芯原带来了许多国际订单。

戴伟民说：“我们说自主创新，实际上不可能什么都原创。所以我们引进、消化、吸收、再创新。这也是一种创新。”

整合ZSP团队的成功经历，让业界认识了芯原的独特：以员工为核心、以人为本，无处不在的人文关怀。

更多的细节，也在传递同样的价值观。戴伟民亲自挑选座椅，他和员工使用的都是符合人体工程学的同等价位座椅；公司在世界各地的分部，每年都能收到戴伟民订做的精美台历，用中英文甚至是日文标示当地的节假日；每月第一个周五，公司都会举办一次集体生日会，为当月过生日的员工庆生；每年的中秋节，所有中国员工的父母都会收到戴伟民亲自寄出的精美月饼和对员工真诚评价的贺卡；春节前，每位员工都可以携带家属参加公司举办的盛大迎春晚会；公司还提供专用资金，用于员工日常各类休闲健身活动；上海世博会期间，芯原更是组织了“员工家庭游”，每周分批次安排员工以及员工的亲人游“世博”。

小到一张卡片、一张座椅，戴伟民将人文关怀做到了极致。他认为，首席执行官的英文词汇“CEO”，分开解读就是“C”（Customer）代表客户，“E”（Employee）代表员工，“O”（Owner）代表投资者。在这个价值链条上，客户是公司的生存之本，员工是公司持续、稳健发展的基础，在客户、员工都做好的情况下，投资者的收益才有保障。

不只在公司，戴伟民还将公司独特的文化推向社会，推向国际。

在上海，芯原赞助维也纳弦乐独奏乐团来沪演出，音乐家孔祥东说，这是芯原高科技和艺术的结合。芯原还与许多名校建立合作网络，专门组织举办“芯原杯大学生芯片设计竞赛”，既锻炼大学生实践能力，也能从中发现芯片设计人才。

泡面和乒乓桌是美国硅谷创业公司的两大特征。在硅谷，戴伟民发起赞助了连续8年的“芯原杯北美华人乒乓球赛”，其中有专门的“高科技组”，参加的都是在硅谷高科技公司工作的华人。不仅鼓励工程师们进行体育锻炼，也提高了芯原在北美市场的声誉。

戴伟民说：“我最宝贵的经验就是人性管理、文化管理。有了这两样，芯原越往前走越显出勃勃生机。”

2013年，戴伟民获得“中国电子成就奖”之“最佳管理者奖”。在颁奖仪式上，他的管理经验和成就备受推崇。当被问道管理之道，他与大家分享说，公司从小到大的成长过程中，管理方式也应该有所变化。“一开始的时候，CEO肯定要Hands on，但逐渐一定要建立起一个信赖的团队，靠团队一层一层地贯彻公司文化。”

同时，他也强调，虽然文化很重要，但企业管理绝对不能忽视经济利益对人才的影响力。很多人好奇，芯原为什么有这么稳定的团队。他开玩笑说，可能是因为“公司从前台到我的司机，都给配备了股票。所以，我们的人员流动率很低。”