企业用人策略

第六节　企业用人策略

不同员工应采用不同的培养方式

对于任何企业而言，按照员工的能力和工作的意愿（态度），都可以将员工分为四类，不同类型的员工应该用不同的方式去培养。

第一种工作意愿很高且工作能力强，叫做精品型员工，是企业管理层中最喜欢的员工类型，是企业的优秀人才和核心的资产。他们自动自发的工作，不需要监督和督促；他们不辞劳苦、工作认真，同时对所从事的工作又具有很强的技能和很专业的水平；他们以结果为导向，对于公司交代的工作总是很有效率；他们能不断总结、创新，不断改善工作流程和提升工作绩效。

对这类员工其培养方式应该是：（1）这类员工往往有着明确的目标和追求，可以主动地工作。所以在管理时，不需要太多的关注和干涉。明确他们的工作任务和职权范围就可以使工作顺利有效地开展；（2）高能力高意愿的员工大多具有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此，他们通常对自己对别人的要求都比较高，比较敏感，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。对于这类员工要给予尽可能多的关心和理解，要给予明确的物质利益回报，同时还要投入更多的感情；（3）千里马从来都是不好找的，汗血宝马更是难以驯服的。企业在用人时需要有足够的胸襟去接纳和包容各式的人才，让各类人才得以在企业施展才华。这些都是对企业管理者的气度、修为、境界的考验。

第二种员工工作很努力，对自己的每项工作任务都认真对待。但是由于缺乏专业的训练、必要的知识或者特殊的技能，总是不能很好地完成工作，达不到设定该工作所要达到的目的，故这类员工叫做半成品员工。出现这种现象的原因有很多种，比如：刚毕业的大学生，充满工作激情却缺少处理具体事务的方法；没有被鉴别出专业特点的怀才不遇者，所安排的岗位不能发挥所长；年纪比较大的员工，缺乏学习新知识掌握新技能的动力和能力等。

对这类员工其培养方式应该是：（1）有很高工作意愿的员工都是好员工，如果可以正确地培养、使用和管理，这些员工的忠诚度会非常高。这些员工是管理层应该着重关注的群体。（2）对于缺乏技能但有提高潜力的员工（比如经验不足的刚毕业大学生），要建立科学的培训培养机制，定期举行专业技能培训、优秀员工经验分享等活动，建立老带新、传帮带等机制，同时要求其直接经理担负起提升下属能力的责任。（3）建立人才的评估体系。人力资源部门要善于挖掘员工的潜力，根据员工的个性特长、专业背景、技术特点、性格兴趣等方面的特质和因素安排其工作。不要出现马拉磨、驴拉车的情况。（4）很多公司的老员工，追随企业风风雨雨数载一路走来。他们是企业的元老级人物，是企业的宝贝。但是由于社会不断的进步，知识、技术的更新过于快速，使得他们个人的进步无法跟上企业的发展。越来越无法担当重要的职位。对于这样的员工，除了要督促其成长之外，还要安排适当的岗位，使他们能发光的发光，能发热发热。即使他们的技术和知识已经过时了、落伍了，但是他们的工作精神和榜样作用在企业仍然是不可低估的。

第三种员工既缺乏工作能力又缺乏工作意愿，不但不能为企业创造价值，还极可能为企业带来致命的打击。他们整日无所事事，游手好闲，只会在领导面前装模作样，其实根本没做什么事。这类员工的存在不仅不能为企业带来利益，更多时候，由于他们的存在，会影响到周围员工的工作积极性，破坏整个企业的工作气氛。对于这类员工，应该寻找合适人选取代他们。这部分员工中有一些由于体制原因或是属于企业照顾的员工，企业无法将其清除，只能给他们安排一些不重要的岗位，并通过规章制度约束其行为，当他们的行为对企业照成危害时，还是要狠下心来辞退。

第四种员工能力挺强的，就是德行不太好，对企业不太忠诚，也没有太大的责任心，经常给员工干部说一些负面思想。这种的人很可怕，他的能力越强，副作用越大，就像一个又大又红的苹果在箱子里烂了，如果不把它拿出来一个星期后会发现这一箱苹果都烂了。对于这类员工，可以采取“双开原则”，第一开叫先开发，先对他进行价值观企业文化的熏陶，进行培养：（1）设定明确的考核标准，赏罚分明、具体。做得好、做得多就有更高的回报，包括物质回报、精神回报。（2）评估员工能力，是否该工作任务已经不能让其获得成就感。适当的增加其工作任务数量和工作难度，或者适当的调整其工作岗位，让其承担更多的责任。（3）调整激励措施，做到科学、合理、符合人性。太容易获得的激励和很难获得的激励都无法真正激发工作的积极性。（4）加强企业归属感的培养和感情的投入，给员工愉悦的工作氛围。如果他认同了企业价值观企业文化再委以重任，如果不认同，就第二开，即开除。

以图表（如上图）形式来区分员工，精品员工处于图表的第一象限。作为企业的管理者，要谨慎细致地观察和考量公司的员工，并将他们分类。根据每类员工不同的特点进行管理，可以让其他象限的员工不断向第一象限归拢，公司具备越来越多的高工作意愿和高工作能力的员工。

提升个人的能力和职业素质是获得职业发展的唯一出路。

作为员工，要思考自己现在处于哪一个象限，并找到自己没有处于第一象限的原因是什么。积极主动地去解决自己所面临的问题，提升个人的能力和职业素质是获得职业发展的唯一出路。

在企业内部建立人才的培育及开发机制

任何优秀的管理者和员工都是可以被训练出来的。

企业要想提高执行能力就一定要做到：能人中的首善要大肆表彰，能力中的首恶要坚决拿下。首善即员工中的精品，首恶就是毒品。松下的创始人松下幸之助说过，企业管理的首要任务是人事管理，而人事管理的第一要务就是除恶。很多企业不都做到这一点就是因为缺乏一种机制，即人才的培育及开发机制。国内的一些优秀企业，如华为有华为大学，海尔有海尔大学，联想有联想大学，蒙牛有蒙牛商学院，包括一些中小型的民营企业有很多都有自己内部的培训体系，即人才外包培训体系，这些企业都有一个共同的认同观点，即任何优秀的管理者和员工都是可以被训练出来的。

一个企业的发展，大致可以分为四个阶段：幼儿期（创业期）、成长期（发展期）、成熟期、死亡期。

在创业初期，企业的生存是至关重要的，作为企业的决策层，绝大部分的精力应当放在企业的业务方面，也就是尽最大可能争取客户。在这个时期，管理方面，只需关注财务数据可以。其他方面，可以不必在意。管理，基本可以不要，只需要老板一人拍板就可以了。财务管理，只需要简单的流程就可。

在成长期，企业决策层仍需关注企业的营业情况，因为这个时候企业的营业情况并不完全稳定。但是，应当适当分配精力至管理方面。因为，企业的规模扩张严重，不进行管理内耗严重，会出现大部分的浪费情况。这个时候会有危险信号：虽然你的营业上升很快，毛利率或纯利率却还不如创业初期。所以，这个时候，企业应当有专职的管理岗位：如总经理、财务总监、人力资源总监等等。

在成熟期，企业的营业情况已经很稳定，毛利率或纯利率也稳定。决策层的精力应当主要集中在企业的内部管理上，如流程重建、强调中高层执行力、建立管理体系、推广企业文化，等等。这些，将会在生产过程中起到至关重要的作用。

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知名企业的用人策略

每个企业可能都有自己不同的用人策略。有的企业喜欢聘用有工作经验的人，因为这样的人能很快进入角色，适应期很短；而有的企业则喜欢聘用有潜力的大学毕业生，给他们以较多的培训，这些大学生的学习能力很强，也很有创造性，很快就能担当重任；有的企业期望用在市场上属于领先水平的薪酬以获得高水平的人才；有的企业则用中等的薪酬雇用中等水平的人才，他们认为这些人才的踏实努力加上公司良好的激励机制也照样可以取得领先的成就。持有各种不同用人策略的企业中都有成功的先例，因此可以说用人的问题是不拘一格的，不必刻意模仿他人，关键在于根据企业的实际情况和对市场环境的分析形成自己的用人之道，并且让自己的各项管理与之相适应。下面是一些企业在用人方面的观点，可供参考。

一、微软：聘用聪明人

微软的用人策略是聘用“聪明人”的策略。所谓的聪明人，就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂问题。具体地说，聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物——他能迅速地进入一个新的领域，对之做出头头是道的解释同时提出的问题往往是一针见血、正中要害的。他及时掌握所学知识，并且把原来互不相干的领域联系在一起，并使问题得到解决，富有创新精神和合作精神。

二、麦当劳的学校观念

麦当劳的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。他们着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，宁可选用刚走上社会，什么也不会的人，以便由公司对新员工进行培训上岗。同时，他们还挑选那些富有潜力的员工，不惜血本送到公司总部进行深造。

三、东芝的重担子主义

日本东芝株式会社社长光敏夫认为，要尊重人就应委以重任，人拿得起100公斤，就交给他120公斤的东西，以激发其创造力。他竭力实行“重担子主义”和“量才适用”的用人路线，在企业中实行内部招聘，让职员自己申请最能发挥专长的职位，公司量才使用，使员工各尽其才，从而让企业长久地发展下去。

四、联想：少用同学

联想公司在录用新人时，有一条少用同学的原则。联想认为从同一个学校培养出的人可能会带有相同的思维模式和做事风格，如果同个部门同所学校毕业的员工较多，在沟通交流方面可能会出现问题。另外，一个学校毕业生多了，也会有排异现象，对别人的观点会先站在批判的角度，不易吸收其他观点。他们认为，就像血缘关系越远的人后代会越聪明一样，企业员工也应该来自五湖四海。这样，不同的思想、不同的风格可以互相碰撞，撞出灵感的火花。

五、韩国企业：无简历面试

韩国的三星、现代等公司大胆改革企业人事制度，其中一条重要的措施是实行“无履历招聘”。即在面试前根本不去了解应聘者的任何背景材料，只对应聘者进行语言能力、判断能力和社会常识等方面的测试，初选合格后再进行了解，必要时甚至派人与应聘者共同生活一段时间，进行实地考察，合格者方予录用。实行无履历招聘的好处很多，首先，不管你是什么人，只要想应聘，都可以不受任何条件的限制参加应聘，十分公平；其次，是否被聘用，仅看你有没有真才实学，你有真才实学而无相关履历，照样“中榜”，使能者有其位，能者尽其才，这不失为一着招聘人才的妙棋。因为履历如同学历，并不一定代表能力，履历只能说明过去，并不代表现在和将来。