企业后续客户营销策略

树立正确的市场营销观念,对市场营销活动进行有效的战略规划,如同鸟之双翼,是一个企业在变动和发展的动态环境中成功经营的两大基础。

6．1．1　营销战略的概念和特征

市场营销战略是企业在现代市场营销观念的指导下,为了实现企业的经营目标,对企业在较长时期内市场营销发展的总体设想和规划。

市场营销战略是企业总战略的重要组成部分,它受企业整体战略思想的制约。不同的经营思想会有不同的市场营销战略。因此,市场营销战略必须与总体经营战略相吻合。一般而言,市场营销战略具有以下特征。

1)市场性

市场营销战略是在市场营销观念指导下制定的。在市场经济条件下,市场开发是产品开发的前提和基础,需采用“市场—产品”这一逆向思维方式。这是因为,首先,市场好似一个最公正的法官,对市场上所有的商品都会作出正确的“判决”。在市场经济条件下,市场的主要功能就是商品交换。企业是商品生产者和经营者,为了进行再生产,又要通过市场购进生产要素。这一卖一买依赖于市场。产品能否卖出去,事关企业的生死存亡,市场能给人带来发财致富的欢乐和鼓舞,也能给其造成倒闭破产的无情打击。的确,市场就是这样的冷酷无情,它既是人们顶礼膜拜的“老师”,也是令人畏惧的“魔鬼”。

其次,市场需要是产品开发之母。需求者是产品开发的原动力。因为,企业推进产品开发的动机可能是多种多样的,但能否成功,在很大程度上取决于有无需求者。一些在学术上很有价值的课题,若无市场需求,也会被忽视淡漠,打入冷宫。经验证明,消费者对产品的构思以至设计最有发言权,从迄今为止的产品和技术开发来看,需求领先的课题很少是由现场技术人员最先提出的。

2)长期性

市场营销战略决策是事关企业发展的全局性决策。它决定市场开发、占领和扩张的方向、速度和规模,同时也制约着企业的产品开发、设备更新改造等决策的进程。所以市场营销战略是其他各项决策的基础和前提。

市场营销战略是一项“打持久战”的运筹谋划。对某些市场,特别是国际市场的开拓,需要企业投入较多的资金和付出极大的耐心和韧性。但凡成功的企业大都着眼于长期市场战略的规划和营销之道。日本的丰田、本田、索尼等公司的市场开发工作,远在产品投入生产前就开始了,而且在产品销售额达到顶峰之后仍然持续相当长的时间。他们首先寻找富有吸引力的市场机会,然后开发符合用户口味的适当产品;为得到稳固的立足点,他们十分谨慎地选择进入市场的突破口,随后转入市场渗透阶段,以扩大顾客数量和增加市场占有率。当达到市场领先地位时,则转向采用维持战略以保住他们的市场地位。

3)风险性

任何开发事业都面临着风险,市场营销战略也不例外。市场瞬息万变,纷繁错杂,无论经理人设计了多么有效的保证措施,也避免不了投资的风险。由于市场机会识别的偏差,容易造成产品投向的失误;由于社会、经济及政治等因素的变化,也会使原有的市场萎缩;企业在营销过程中储运、包装受自然灾害的侵袭而引致产品损坏,使消费者不满,从而失去市场等。企业要生存、发展,就必须敢于向风险挑战,做大胆而理智的冒险。莽撞、冒失、不顾主客观条件而盲目冒险,自然免不了失败;而理智的冒险,却往往与胜利相通。

6．1．2　市场竞争战略

市场竞争战略,就是把与竞争对手相对应的位置关系放在对本企业有利,为占有更多的市场份额,争夺竞争的优势地位而采取的各种整体对策,它是企业经营基本战略的核心,是企业立于不败之地的重要保证。

竞争战略是指成本领先战略、差异性战略、集中性战略的集合。这三种战略中每一种战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径,以及为建立竞争优势所采用竞争类型的选择。企业选择何种战略为其基本目标,要根据企业的具体情况。

1)成本领先战略

成本领先就是指企业的目标要成为其行业中的低成本生产厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位,那它只要将产品价格控制在行业平均或接近平均的水平,就能获取优于平均水平的经营业绩。与竞争对手相比,在相对较低的价位上,成本领先者的低成本地位将转化为高收益,这对争取竞争优势是十分有利的。

(1)成本优势的来源

成本优势的来源各不相同,并取决于产业结构。它们可能包括追求规模经济、专有技术、低成本设计、自动装配线、较低的管理费用等。不同的行业,不同的企业,成本优势的来源并不相同。低成本生产企业必须发展和开发所有成本优势的资源。

争取成本优势可以利用经验曲线。经验曲线是在20世纪30年代由美国航空工业提出的,开始只限于工时定额的制定和成本的估计。其后随着一个企业生产某种产品或从事某种服务的数量的增加,经验不断积累,生产成本不断地下降,并呈现出某种下降的规律。经验曲线描绘的就是这种成本下降的规律。美国德州仪器公司从事半导体芯片的制造,随着产量的增加,每片芯片的成本下降,累计生产量每增加一倍,成本就会减少20%。该公司决定按照制造过数百万芯片的原则来制定售价。也就是说将初期的销售价格定在经验曲线之下。由于定价低,销售量也就急速上升,因此用不了多少时间,每片芯片的制造成本降至原来预计的售价之下,许多竞争者因此被踢出半导体市场。

争取成本优势可以利用低成本的设计。美国的汽车业制造成本比日本高,一家底特律的公司拆解了一辆日本进口车,目的是要了解某项装配流程,分析为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性。他们发现不同之处在于:日本车在引擎盖上的三处地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配,却使用了三种不同的螺栓,使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢?因为在底特律的设计单位有三组工程师,每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。有讽刺意味的是这三组美国工程师,每一组都自认为他们的工作是成功的,因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

争取成本优势还可以采取资源共用的方式。即以较低的成本来执行同样的职能,从而在成本上就要比无法做这种安排的竞争者占优势。例如,实行关联型多角化经营的企业,可以共享营销资源,包括销售人力、销售渠道、广告宣传、维修服务网络的共用等。除了营销之外,研究发展也常常采用资源共享的方式:技术专利共用,共同从事产品开发,共用科研仪器和设备等,从而降低开发成本。

争取成本优势还必须在组织和管理上有所突破。中国大陆地区智能手机给人的印象是物美价廉。这些年来,智能手机的价格逐渐下降,大陆地区出售的智能手机更是质优价廉。例如,美国提出300美元的智能手机,大陆地区立即能回应,出售150美元的智能手机。低价格来源于低成本,低成本来源于组织和管理上的突破。今天的大陆地区,已非20世纪90年代初的中国大陆,在注重价格之余,在品质控制、元件工序的节省、生产规划等方面,都已建立了一套基础。再加上大陆劳动力成本较低,自主研发能力上升,质量控制严格化都令大陆地区在变化多端的智能手机产业中继续保持其优势。

成本优势的来源很多,我们列举以上几种来源,是想说明成本优势不仅仅来源于生产成本,尽管生产成本在总成本中占有较大的比重,但要获得成本优势,就要发现和开发所有能够降低成本的资源,并注重它们对相对成本地位的影响。遗憾的是,我国许多企业不重视成本管理,粗放式经营,尽管有人工便宜、资源便宜、地价便宜等优势,但成本仍然居高不下,经济效益差,甚至成为企业亏损、破产的主要原因。

(2)防止进入降低成本的误区

企业在降低成本的问题上,常常会出现一些矛盾,有时甚至会陷入误区。常见的误区包括:

①成本与效益效率。降低成本有时不仅不会增加效益效率,甚至会影响效益、降低效率。美国一家加工金枪鱼的工厂减少了工人,结果,好多金枪鱼的肉都还留在鱼骨架上就给扔了。因此,在降低成本时,要考虑效益是否增加,效率是否提高。

②成本与广告。减少广告费用,可以降低成本,但可能因此而影响产品销售,影响企业和品牌的知名度。增加广告费用,则有可能促进销售,形成规模经济,从而降低成本。但过多的广告费用显然是浪费。秦池酒厂以3．2亿元在中央电视台夺得广告“标王”的称号,但企业不堪重负,无法在成本中消化这笔巨额广告费用。因此,企业面临着是增加还是减少广告费用的两难选择。广告有其边际效应,即销售额随着广告费用的增加而增长,当到达一个临界点时,广告费用的增加,对销售额就没有多大影响。

③成本与差异性。降低成本可能使企业的产品无特色,而消费者对差异性的产品有偏好,对价格有时并不敏感,愿意购买有特色的高价产品。无特色的产品只得降价求售,这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。美国得克萨斯仪器公司就是陷于这种困境的低成本厂商,它因无法克服其在产品差异性方面的不利之处,而退出了手表制造业。

④成本与价格。低成本的生产企业常常希望以比同行低的产品价格占有更多的市场份额。同行业的竞争对手千方百计降低成本,也成为低成本生产企业,为争夺市场份额,纷纷降价竞销,由此引发价格大战,这对整个行业所产生的后果将是灾难性的。例如,2012年京东与苏宁、国美价格战,造成了家电行业的混乱。

⑤成本与未来。降低成本太多,有忽视未来的危险,可能使未来的发展危机四伏。有些活动,以现在的情况来判断,很难证明合理,但未来可能效益甚丰。如果放弃了这种活动,那么暂时收支账目可能看上去更好些,但将来却没了后劲。例如,人员的培训需要有经费的投入,却不能立即见到效益,但对企业的发展是至关重要的。企业建立通信网络,需要大笔资金的投入,同样不能立即产生明显的效益。但对企业信息的收集和沟通,对提高工作效率将起很大的作用。企业新产品研制开发费用的减少,有可能延缓新产品开发的时间,增加研制开发失败的风险。一家多角化经营的企业为降低成本,取消某项目不赚钱的业务,而这项业务可能是具有发展和增长潜力的业务。

实际上,在降低成本方面存在着许多陷阱,企业要避免进入陷阱,就要发挥创造力,要处理好降低成本与其他职能之间的矛盾,既要立足当前,又要放眼长远;既要考虑近期收益,又要考虑长期发展,要想方设法以较低的成本实现同样的收益,并使成本优势转化为持久的竞争优势。

2)差异性战略

差异性战略就是企业采用优于竞争者的方式在顾客广泛重视的某些方面力求独树一帜。一个能够取得和保持差异性形象的企业,如果其产品的溢价超过了为做到差异性而发生的额外成本,就会获得出色的业绩,取得在行业中的竞争优势。

(1)差异性的来源

差异性的手段因行业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上,也可以以产品销售的交货系统、营销做法及其范围广泛的其他种种因素为基础。只要探讨各个职能:从采购、设计、工程,以至销售和服务,有哪些可以产生差异性,就可以构建以竞争者为基础的战略。这里的要点是,你与竞争者之间的差异一定要与价格、数量和成本这三项利润决定要素当中的某一项有关。

构建以竞争者为基础的差异战略,要系统地找出你与竞争者之间有差异的地方,特别是要找出自己的不足之处。很显然,不利于你的差异,会使你失去整个市场中的某一部分。但同时也要注意扬长避短,量力而行。例如,你因为产品没有系列化或款式陈旧而遗漏了某些顾客群,采取扩充产品的规格型号或更新设计的方式完全可以补救。但也许并不可行,因为这要看你的生产能力和工程技术力量,是否能够在不失去经济竞争力的原则下适应广泛的产品范围。有时在缺乏经济实力的情况下追求差异性,使有限的资源分散使用,不仅不会增强竞争力,反而会影响竞争能力。将资源集中使用于某一能发挥自身长处的方面,满足某一有特殊需要的一小群买方,则有可能取得良好的经济效益,在某一领域占有竞争对手难以动摇的部分优势。

(2)选择差异性的方法

选择差异性要以顾客为中心,不能以为顾客所认同的差异性是毫无意义的。当一个企业能够为顾客提供一些独特的,对顾客来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时,这个企业就具有了区别于其竞争厂的差异性。企业为顾客提供商品时要考虑两点,一是提高顾客所获得的收益,二是降低顾客的购买成本。例如,柯达的艾克复印机在最后整理文件部位增加了再循环文件的进纸器和一个在线自动夹,为用户减少了编排和装订文件的时间,提高了设备的使用效率,用户当然愿意为这种复印机支付溢价。又如,海尔冰箱厂向用户提供耗电低的电冰箱,为用户降低了使用费用,用户也愿意为这种冰箱支付溢价。

为顾客提高所获收益的关键在于了解对顾客来说什么是最理想的效益。顾客购买标准可以分为两种类型,即使用标准和信号标准。

使用标准可以包括如产品质量、产品特性、交货时间和应用工程支持等因素。例如,实物产品的差异,可口可乐与其他饮料相比就具有独特的风味。使用标准不仅包括有形的产品,还包括无形的服务等对产品起辅助作用的系统,即使有形产品并不具有差异性,但诸如交货及时、服务周到、维修和退货保证等方面的差异也是很重要的,因为这些活动比起有形产品来有更多可以作为衡量使用标准的尺度。

信号标准即产生于价值信号的购买标准,可以包括如广告、信誉或形象、包装和外观等因素。信号标准常常是很微妙的。例如,尽管喷漆工作与医用仪器的性能关系不大或毫不相干,但它可能让顾客对仪器的看法有重要影响。信号标准产生于企业对加强顾客看法的需要,即使顾客已购买了企业的产品。例如,2016年3月苹果公司发起“环境责任”的活动,宣称“创新,是利用现有的,来实现前所未有的。地球为我们提供了大量的资源,使我们得以制造产品包装,为企业设施提供电力。然而,树木、阳光和风不仅是宝贵的,更是可持续再生的。为确保子孙后代能享有比我们现在更多的森林资源,我们与The Conservation Fund携手合作,共同培育和保护可持续作业的森林种类,来为我们的纸张和包装提供原生纤维。我们开发了可再生微型水电项目,为我们位于美国俄勒冈州普莱恩维尔的数据中心供电。我们的责任不仅是确保打造出精美的产品,还有保护我们美丽的地球。”这一活动表明苹果公司承担起环境保护的责任,树立了良好的企业形象。广告可能只强调产品的特性,而企业的名声却可以向顾客暗示他们的使用标准将得到满足。企业如果不能成功有效地发出价值信号,就永远不可能实现产品实际价值应得的溢价,也就难以取得差异性的竞争优势。

一个常见的错误是只强调使用标准而不满足信号标准,即所谓好酒也怕巷子深,这将影响企业的知名度,影响顾客对企业的了解。另一方面,只知调动信号标准而不符合使用标准通常也不会成功,因为顾客最终必然会认识到他们主要的需要未被满足。

这里要重点强调形象的力量。海尔品牌的形象是由优异的质量、优良的服务、系列化的产品、先进的技术等综合要素所组成的,其产品如冰箱、空调器、洗衣机的定价均超过竞争者同型号同性能产品的5%～10%,甚至更多。由于有品牌的支撑,海尔从不参加任何产品的价格大战,不以价廉取胜。当产品的性能和销售方式很难加以差异化时,“形象”可能就是唯一积极的差异性因素。

(3)差异性中的失误

正如在成本领先战略中存在着误区一样,差异性战略中也有一些易犯的错误。

①无价值的差异性。一个企业在某些方面具有独特性并不意味着就具有经营的差异性。一般的独特性如果不能提高顾客所认同的价值,这种独特性就不可能形成经营差异性。经营差异性要能够给企业带来竞争优势,增加企业的销售,扩大市场占有率,或给企业带来更大的经济效益,这种差异性才有价值。

②过分的差异性。追求差异性要掌握一定的尺度,过分的差异性可能会带来得不偿失的结果,不利于在竞争中取得优势地位。例如,在同一行业中,做广告与不做广告的企业会产生差异性,广告有促销的作用,但正如我们前面提到的秦池酒厂以3．2亿元的巨额资金在中央电视台做广告,并没有带来竞争优势一样,扩大销售带来的收益并不够弥补巨额广告费用的支出。

③溢价太高的差异性。企业采用差异性战略会增加投入,加大成本,溢价销售可以弥补差异性成本的支出,并获得更大的收益。但如果溢价太高,便会影响顾客购买的欲望。企业的溢价应放弃侵占或礼让顾客共同分享一些价值,只有价格合理,才能使差异性的优势得以持久保持。

④不了解经营差异性成本。不少企业通常不能将它们创造经营差异性的活动成本分离出来,而假定差异性具有经济意义。因此,它们难以把握溢价的尺度。适当的溢价不仅取决于企业经营差异性的程度,而且取决于企业总体相对成本位置。如果一个企业不能把其成本保持在与竞争对手大体相近的水平,即使企业能够维持经营差异性,溢价的成本也可能会增加致其难以维系。

3)集中性战略

集中性战略就是企业选择行业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为它们服务,而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化,使企业集中资源致力于寻求其目标市场上的竞争优势,尽管它并不拥有在整个市场上的竞争优势。

(1)集中性战略的基础

集中性战略取决于细分市场间的差异。由于消费需求的多样化,使同时服务于多个细分市场的企业面临着不同档次之间协调成本的增加,且缺乏适应不同市场需求的灵活性。通过针对一个或少数几个细分市场的集中性经营,既可以获得成本上的优势,也可以获得差异性经营的收益。

日本有一家市场占有率极小的机械制造企业,所提供的产品选择几乎跟在市场上拥有45%份额的领导性厂商一样繁多。这家小机械企业的产品没有一项赚钱。问题不在每一项产品的设计上,而是因为所分摊的开发和分销成本太高。该企业的经营者如果不在政策上做些基本改变,从“大小通吃”改为集中性战略,这种情势就会变成恶性循环。这家企业后来削减产品项目,把力量集中到其他企业的涵盖率并不大的细分市场中,情况立即得到改善。

美国有一家经营非常成功的企业,其产品占全世界一半的市场,税前盈利是资产的50% (美国平均11%)。他们的产品是一种油井泵使用的吸棒。在油井施工过程中,常常会因为一根所值无几的钢棒断了,而现场又没有备用品而损失数千美金。该企业在油井现场摆着存货,准备有时应客户召唤而起飞的直升机。他们记载客户耗用钢棒的情形以及各种这一类的事情,使得客户在任何情况下都不会缺少钢棒。而大型钢铁企业却不可能这样做,他们不会注意到某一细分市场的特殊需要,也不会把力量集中于这一细分市场。

如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异性地位,并且这一细分市场的产业结构很有吸引力,那么实施集中性战略的企业将会成为其产业中获取高中市场收益水平的佼佼者。

(2)集中性战略的持久性

集中性战略可以包括不止一个细分市场,可以包括具有强烈关联的数个细分市场。但是,企业对任何一个细分市场的优化能力通常都随着目标的拓宽而减弱。

企业可以集中生产某一产品满足不同的消费者,这是产品专业化;也可以集中为某一消费群体提供不同类型的产品,这是市场专业化;还可以生产某一产品为某一消费群体服务,这是产品、市场集中化。无论采取何种策略,都各有利弊。产品专业化的企业有低成本设计和生产的优势,有对产品的深入了解;但满足不同的消费者可能会增加营销费用,当某一消费群体有特殊要求时,企业就无法轻易地修改产品以适应不同需求。市场专业化的企业对某一消费群体有深入的了解,能提供系列产品为其服务而得到营销上的优势;但不同产品的设计、生产会增加成本。产品、市场集中化可以在某一狭小的细分市场赢得优势;但其灵活性就很差,当产品和市场发生变化时,受到的冲击最大。这里的问题是企业如何根据细分市场的情况,针对竞争对手的特点,结合自身的优势,采用集中性战略,并使所获得的竞争优势得以持久保持。

如果细分市场上无特殊要求,采用集中性战略的意义就不大。例如,美国皇冠企业集中经营可乐产品,而不像可口可乐和百事可乐那样,供应风味较广的软饮料系列。只供应可乐产品和供应系列产品相比并不产生优势。除了口味上的偏好外,消费者对可乐产品和其他风味饮料的需求和购买行为并没有很大差别。相反,提供宽系列产品可以从共享生产、分销和广告等活动中获得极大的利益。因此,皇冠公司的集中性战略没有带来任何竞争优势,相反造成其劣势。

细分市场上有特殊要求,而你相对于竞争对手,并不能生产出特色产品和提供特殊服务,以满足细分市场的需求,在这种情况下,采用集中性战略也同样不能获得竞争优势。

市场是动态的,随着时间的推移,如果某细分市场和其他细分市场间的差异减少或者技术进步出现了新的替代产品,就会使原先采用集中性战略的企业丧失优势。因此,在选择集中力量服务的细分市场时要考虑动态因素。

6．1．3　市场发展战略

市场发展战略可以概括为密集性发展、一体化发展、多角化发展三种类型。

1)密集性发展

如果企业现有产品或现有市场尚有潜力可挖,则可选择密集性发展。可以采用以下三种可能实行的产品—市场发展组合。

(1)市场渗透

就是进一步挖掘市场潜力,把现有产品进一步渗透到现有目标市场中去,以扩大销售量。一是设法促使老顾客多购买本企业的现有产品;二是争取现有市场上的潜在顾客购买本企业的产品;三是吸引竞争对手的顾客购买本企业的产品。

(2)市场开发

为现有产品开辟新市场,扩大目标市场范围。有两种方法:一是在现有销售区域内,寻找新的市场。比如一家原以企业事业为主要客户的电脑企业,开始向家庭、个人销售电脑。二是发展新的销售区域。如从城市市场转入农村市场,由国内市场转向国际市场。

(3)产品开发

向现有市场提供新产品或改进的产品,目的是满足现有市场上的不同需求。比如改变产品外观、造型,或赋予新的特色、内容;推出档次不同的产品;发展新的规格、式样等。

2)一体化发展

如果经营单位所在基本行业有发展前途,在供产、产销方面实行合并更有效益,便可考虑在其市场销售系统的框架中,增加新的业务,采用一体化发展战略。

(1)后向一体化

企业收购或兼并若干原材料供应企业,拥有或控制其供应系统,实行供产一体化。这样做的原因,一般是由于供应商盈利很高,或发展机会极好,通过一体化争取更多收益;还可避免原材料短缺,成本受制于供应商的危险。

(2)前向一体化

谋求对分销系统甚至用户的控制权。如收购、兼并批发商和零售商,以增强销售力量来求发展;或将自己的产品向前延伸,从事原由用户经营的业务,如木材企业生产家具、造纸厂经营印刷业务,批发商开办零售商店等。

(3)水平一体化

争取对同类型其他企业的所有权或控制权,或实行各种形式的联合经营。这样可以扩大生产规模和经营实力;或取长补短,共同利用某些机会。

3)多角化发展

多角化也称多样化、多元化,即向本行业以外发展,扩大业务范围,跨行业经营。当本行业缺乏进一步发展的机会或者其他行业更有吸引力时,可以采用跨行业的多角化经营,以实现新的发展。可主要采用以下三种形式。

(1)同心多角化

企业对新市场、新顾客,以原有技术、特长和经验为基础,有计划地增加新的业务。比如,拖拉机厂生产小货车,电视机厂生产各种家用电器。由于是从同一圆心逐渐向外扩展经营范围,没有脱离原来的经营主线,利用发展原有优势,风险较小,容易成功。

(2)水平多角化

针对现有市场和现有顾客,采用不同技术增加新的业务。这些技术与企业现有的技术能力没有多大关系。比如,一家原来农用拖拉机的企业,现在又准备生产农药、化肥,实际上,这是企业在技术、生产方面进入一个全新的领域,风险较大。

(3)综合多角化

企业以新的业务,进入新的市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务毫无关系。比如,汽车厂同时从事金融、房地产、旅馆等业务。这种做法风险最大。

多角化增长并不意味着企业必须利用一切可乘之机,大力发展新的业务。相反,企业在规划新的发展方向时,必须十分慎重,并结合现有特长和优势加以考虑。

6．1．4　网络营销战略

网络营销作为一种竞争手段,具有很多竞争优势,要知道这些竞争优势是如何给企业带来战略优势以及如何选择竞争战略,就必须分析网络营销对企业的营销提供的策略机会和威胁。

1)企业网络营销战略的作用

网络营销作为一种竞争战略,可以在下述几个方面加强企业在对抗某一股力量时的竞争优势。

(1)巩固企业现有竞争优势

市场经济要求企业的发展必须是市场导向,企业制订的策略、计划都是为满足市场需求服务,这就要求企业对市场现在和未来的需求有较多的信息和数据作为决策的依据和基础,避免企业的营销决策过多依赖决策者的主观意愿,使企业丧失发展机会和处于竞争劣势。利用网络营销企业可以对现在顾客的要求和潜在需求有较深了解,对企业的潜在顾客的需求也有一定了解,制订的营销策略和营销计划具有一定的针对性和科学性,便于实施和控制,顺利完成营销目标。如美国计算机销售企业戴尔(Dell)公司,通过网上直销和与顾客进行交互,在为顾客提供产品和服务的同时,还建立自己的顾客和竞争对手的顾客的数据库,数据库中包含有顾客的购买能力、购买要求和购买习性等信息,根据这些信息戴尔公司将顾客分成四大类:摇摆型的大客户、转移型的大客户、交易型的中等客户以及忠诚型的小客户。公司通过对数据库的分析后针对不同类型企业制订销售策略。在数据库的帮助分析下,企业的营销策略具有很强针对性,在营销费用减少的同时还提高了销售收入。

(2)为入侵者设置障碍

虽然信息技术使用成本日渐下降,但设计和建立一个有效和完善的网络营销是一长期的系统性工程,需要投入大量人力、物力和财力。因此,一旦某个企业已经实行了有效的网络营销系统,竞争者就很难进入企业的目标市场,因为竞争者要用相当多的成本建立一类似的数据库,而这几乎是不可能的。从某种意义上说,网络营销系统成为企业难以模仿的核心竞争能力和可以获取收益的无形资产。这也正是为什么技术力量非常雄厚的Compaq公司没能建立起类似Dell公司的网上直销系统的原因。建立完善的网络营销系统还需要企业从组织、管理和生产上进行配合。

(3)稳定与供应商关系

供应商是向企业及其竞争者提供产品和服务的企业或个人。企业在选择供应商时,一方面要考虑生产的需要,另一方面要考虑时间上的需要,即计划供应量要能依据市场需求,将满足要求的供应品在恰当时机送到指定地点进行生产,以最大限度地节约成本和控制质量。企业如果实行网络营销,就可以对市场销售进行预测,确定合理的计划供应量,确保满足企业的目标市场需求;另一方面,企业可以了解竞争者的供应量,制订合理的采购计划,在供应紧缺时能预先订购,确保竞争优势。如美国的大型零售商Wall-Mart公司通过其网络营销系统根据零售店的销售情况,制订其商品补充和采购计划,通过网络将采购计划立即送给供应商,供应商必须适时送货到指定零售店;供应商既不能送货过早,因为企业实行零库存管理,没有仓库进行库存,也不能送货过晚,否则影响零售店的正常销售;在零售业竞争日益白热化的情况下,企业凭借其与供应商稳定协调的关系,使其库存成本降到最低;供应商也因企业的稳定增长获益匪浅,因此都愿意与Wall-Mart公司建立稳定的紧密合作关系。

(4)提高新产品开发和服务能力

企业开展网络营销,可以从与顾客的交互过程中了解顾客需求,甚至由顾客直接提出需求,因此很容易确定顾客要求的特征、功能、应用、特点和收益。在许多工业品市场中,最成功的新产品开发往往是由那些与企业相联系的潜在顾客提出的,因此通过网络数据库营销更容易直接与顾客进行交互式沟通,更容易产生新产品概念,克服了传统市场调研的滞后性、被动性和片面性,以及很难有效识别市场需求和成本的缺陷。对于现有产品,通过网络营销容易获取顾客对产品的评价和意见,决定产品的改进方面和换代产品的主要特征。目前,有很多大企业开始实行网络营销,数据库产品的开发研制和服务市场规模也越来越大。例如,上面提到的美国通用公司在Internet上允许用户通过公司提供的辅助CAD软件设计自己所需要的汽车,公司根据客户要求设计生产,一方面满足顾客不同层次的需求,另一方面获得了许多市场上对新产品需求的新概念。在服务方面,美国联邦捷运(FedEx．com)公司,通过互联网让用户查询了解其邮寄物品的运送情况,让用户不出门就可以获取企业提供的服务,企业因此省去了许多接待咨询的费用,一举两得。

(5)加强与顾客的沟通

著名的2/8定律指出,企业80%的利润来自于20%的老顾客,企业与新顾客交易费用是与老顾客交易的5倍,培养顾客的忠诚度是企业营销中的最大挑战。网络营销是以顾客为中心,其中网络数据库中存储了大量现在消费者和潜在消费者的相关数据资料,企业可以根据顾客需求提供特定的产品和服务,具有很强的针对性和时效性,可极大满足顾客需求。同时借助网络数据库可以对目前销售的产品满意度和购买情况做分析调查,及时发现问题、解决问题,确保顾客的满意度,建立顾客的忠诚度。企业在改善顾客关系的同时,可以通过合理配置销售资源来降低销售费用和增加企业收入,例如对高价值的顾客可以配置高成本销售渠道,对低价值顾客用低成本销售渠道。网络数据库营销是现在流行的关系营销的坚实基础,因为关系营销就是建立顾客忠诚和品牌忠诚,确保一对一营销,满足顾客特定的需求和高质量的服务要求。顾客的理性和知识性,要求参与对产品的设计和生产,从而最大限度地满足自己的需求,通过互联网络和大型数据库,可以使企业以低廉成本为顾客提供个性化服务。例如美国的通用汽车公司允许顾客在Internet上利用智能化的数据库和先进的CAD辅助设计软件,辅助顾客自行设计出自己需要的汽车,而且可以在短短几天内将顾客设计的汽车送到顾客的家。

2)网络营销的战略观念

网络营销区别于传统营销的根本原因是网络本身的特性和网络顾客需要的个性化。因此,网络营销必须以新的营销观念为指导,在传统营销战略观念的基础上,从网络特征和消费者需求变化的角度实现战略观念的创新。当然,网络营销战略观念不是对传统营销战略观念的否定,而是在现代市场营销理论范畴内的进一步深化和发展。在网络营销环境下,企业必须树立网络整合营销观念和“软营销”观念。

(1)网络整合营销观念

当消费者个性化需求得到满足时,便会对企业产品、服务产生良好的印象和偏好,当其再次需要该种产品或服务时,会首先选择这个企业并提出新的要求和意见。随着企业与顾客的反复交互,一方面顾客的个性化需求不断地得到更好的满足,企业不仅会巩固顾客,而且会吸引更多的顾客;另一方面,企业对差异性很强的个性需求的满足,使其他企业的进入壁垒变得很高。从而与更多的顾客形成“一对一”的牢不可破的紧密关系。网络整合营销与传统营销相比,以顾客为出发点的观念更具体化,使市场细分更深入,企业满足顾客需求的目标更明确,营销手段更有针对性。可见,网络的功能使企业与顾客的交互沟通贯穿于企业营销活动的全过程。网络营销整合使企业的营销决策和营销过程形成一个双向的链。

(2)“软营销”观念

所谓“软营销”是指在网络环境下,企业向顾客传送的信息及采用的促销手段更具理性化,更易于被顾客接收,进而实现信息共享与营销整合。

网络时代的“软营销”观念是相对于工业化大规模生产时代的“硬营销”而言的。传统营销观念中普遍存在的强势营销手段:一是通过广告轰炸,强行地把产品信息传递给消费者;二是推销人员轮番地登门拜访。这种手段不考虑对方需不需要这类信息,更不征得对方的允许或请求。这种直接服务于商业目的的强行推销行为在网上会引起网民的极大反感。试想,在网络环境下假如没有良好的控制机制,造成信息泛滥,每当你打开E-mail信箱时就是一堆垃圾广告,就像你的储藏室进了老鼠,衣服上、面袋里全是鼠屎,你会有什么感觉?你还有兴趣上网吗?

网络发展的基础是信息共享、降低信息交流的成本以及网络访问者的主动参与,这就决定了在网上提供信息,必须遵循网络礼仪(Netiquette)。网络礼仪是网上一切行为的准则,以体现网络社区作为一个具有社会、文化、经济三重性质的团体是按照一定的行为规则组织起来的,网络营销也不例外。互联网上有专门的站点提供这种主题的网络礼仪知识,对营销人员来说,第一条网络礼仪就是“不请自到的信息不受欢迎”。同时,互联网上还有专门列举违反礼仪的广告商黑名单的地址,它会列出有关企业的名称及所犯错误,作为网络营销人员学习网络礼仪的反面教材。

可见,“软营销”观念的特征主要体现在遵循网络礼仪的同时,通过对网络礼仪的巧妙运用留住顾客,并建立其对企业及产品的忠诚意识,从而获得最佳的营销效果。

3)网络营销战略的重点

互联网络的功能使网络营销可以扩大企业的视野,重新界定市场范围,缩短企业与消费者的距离,取代人力沟通与单向媒体的促销功能,改变市场竞争形态。因此,企业网络营销战略的重点也相应体现在以下几个方面。

(1)顾客关系再造

在网络环境下,企业规模的大小、资金实力从某种意义上已不再是企业成功的关键要素,企业都站在同一条起跑线上,通过网页走向世界展示自己的产品。消费者较之以往也有了更多的主动性,面对着数以十万计的网址有了更广泛的选择。为此,网络营销成功的关键是如何跨越地域、文化、时空差距,再造顾客关系,发掘网络顾客,吸引顾客,留住顾客,了解顾客的愿望,利用个人互动服务与顾客维持关系,以及企业如何建立自己的顾客网络,如何巩固自己的顾客网络。

①提供免费服务。提供免费服务是吸引顾客最直接与最有效的手段。例如,苹果公司官网上为多数软件和硬件产品提供3个月的免费支持服务,Apple Watch Edition随附提供2年的免费支持服务。

②组建网络俱乐部。网络俱乐部是以专业爱好和专门兴趣为主题的网络用户中心,对某一问题感兴趣的网络用户可以随时交流信息。目前,网络世界里的用户俱乐部形形色色,如车迷俱乐部、生活百科园地、流行话题交流中心、流行精品世界、手表博物馆、美食大师等。网络用户俱乐部的每个分类项目都设有讨论区,可以吸引大批兴趣爱好相同的网友“聚集一起”交流信息和意见,这正便于企业一对一地交流与沟通,同时各分类项目的信息快报,也可免费向企业提供促销信息。为此,企业可以通过在网上开设或者赞助与之产品相关的网络俱乐部,把产品或企业形象渗透到对产品有兴趣的用户,并利用网络俱乐部把握市场动态、消费时尚变化趋势,及时调整产品及营销策略。

(2)定制营销

细分市场的极端是发现每一个买主都有自己特有的需求和欲望,所以每一位顾客都有可能成为一个细分市场。这种极端被称为定制营销。

实际上,一般情况下所做的市场细分是根据买主对产品的不同需求或对营销反应将他们分为若干的类型。以往企业偶尔走一走极端,将定制营销作为一种不错的公关活动。但现在由于经济全球化,竞争的加剧,并且互联网的高速发展,使这种定制营销成为必要且可能。

定制营销又称“个别化营销”“自我营销”或“一对一”营销,定制营销并不是只适应于高度技术化和信息化的企业,也同企业的规模并无直接的联系,而有更大更广的适用范围。网络沟通的互动性使企业能更准确地掌握顾客的需求和反应,为顾客提供更个性化的产品,即网络数据库为企业实施定制营销提供了有利的支撑。以电子商场为例,商家通过数据库可以全面了解网络顾客的生日、对产品的偏好习惯等,便可在适当的时间,利用电子邮件向目标顾客推荐相关产品或服务。这在国外已不是个例,摩托罗拉的营销员能为客户定制设计寻呼系统,将设计传给工厂,在17分钟后工厂开始生产,2小时内发运,第二天即可将货物送到客户的办公桌上,交货的速度令人吃惊。

在我国,定制营销初显端倪。如设计生产出我国第一台定制冰箱的海尔集团,最近创造了一个市场奇迹——短短1个月时间,竟拿到100多万台定制冰箱订单。定制冰箱是新经济思维的产物。目前,个性化家电在国外已逐步趋向流行,一些发达国家从20世纪80年代末就开始逐步淘汰大批量的家电生产方式,一条生产线可以生产几十种型号的产品,以满足不同消费者的个性化需求。这种所谓的定制冰箱就是用户可以根据家具的颜色或是自己的品位,定制自己喜欢的外观色彩或内置设计。这种冰箱对厂来说,就是把“我生产你购买”转变成了“你设计我生产”。虽然两者都是做冰箱,后者却有了服务业的概念。定制冰箱对企业的要求非常之高。可以想象,几百万台各不相同的冰箱都要做得丝毫不差,将是一项怎样浩繁的工程。然而,海尔从宣布要向服务业转移到推出定制冰箱,仅仅用了三四个月的时间。目前,海尔已能做到只要用户提出定制需求,一周内就可以将产品投入生产。如今海尔冰箱生产线上的冰箱,有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。

(3)建立网上营销伙伴

由于网络的自由开放性,网络时代的市场竞争是透明的,谁都能较容易地掌握同业与竞争对手的产品信息与营销行为。因此,网络营销争取顾客的关键在于如何适时获取、分析、运用来自网上的信息,如何运用网络组成合作联盟,并以网络合作伙伴所形成的资源规模创造竞争优势,是网上营销的重要战略内容。

建立网络联盟或网上伙伴关系,就是将企业自己的网站与他人的网站互连起来,以吸引更多的网络顾客。其主要措施如下。

①结成内容共享的伙伴关系(content-share partnership)。内容共享的伙伴关系能增加企业网页的可见度,能向更多的访问者展示企业的网页内容。比如说,一个在网上销售自行车的企业应和在网上销售运动服装的企业结成伙伴,在他们卖出运动服装的同时,使顾客同时了解你的山地车并卖出山地车;同样,一个提供关于自行车书籍和杂志的网站也是建立内容共享伙伴关系的最好选择。

②交互链接和搜索引擎(link exchanges search engine)。交互链接和网络环(Web ring)是应用于相互网站间来推动交易的重要形式。在相关网站间的交互链接有助于吸引在网上浏览的顾客,便于他们一个接一个地按照链接浏览下去,以提高企业网站的可见性。

网络环只是一种更为结构化的交互链接形式。在环上一组相关的伙伴网站连在一起,并建立链接关系,访问者可以通过一条不间断的“链”,看到一整套相关网站,从而给访问者提供更为充实的信息。把企业的网站登录在一个大的搜索引擎上,是网上营销寻求伙伴关系的重要选择。因为有经验的互联网用户在网上查找所需的信息时,总是首先利用搜索引擎。比如,当你进入Yahoo!搜索一本想要的书或其作者的情况,除了看到通常的相关搜索结果清单外,你还会看到一个小窗口显示在网站Amazon．com上的相关书目目录上。需要注意的是,当访问者进入某一个查询领域时,企业的网站应该在给出的一长串目录的顶部附近出现,否则,你的网站很可能会被访问者所忽视,导致在搜索引擎上企业网站可见性和有效性的下降。

4)网络营销战略规划

网络营销作为信息技术的产物,具有很强的竞争优势。但并不是每个企业都能进行网络营销,企业实施网络营销必须考虑到企业的业务需求和技术支持两个方面。业务方面如企业的目标、企业的规模、顾客的数量和购买频率、产品的类型、产品的周期以及竞争地位等;技术方面如企业是否支持技术投资、决策时技术发展状况和应用情况。由于互联网作为大众型的信息技术,它的发展非常迅猛,而网络营销技术作为专业性技术,依赖于企业的技术力量。

网络营销战略的规划要经历三个阶段:首先确定目标优势,网络营销是否可以促使市场增长,改进实施策略的效率来增加市场收入,同时分析是否能通过改进目前营销策略和措施,降低营销成本。其次是分析计算网络营销的成本和收益,需注意的是计算收益时要考虑战略性需要和未来收益。最后是综合评价网络营销战略,主要考虑的有三个方面:成本效益问题,成本应小于预期收益;能带来多少新的市场机会;企业的组织、文化和管理能否适应采取网络营销战略后的改变。

企业在确立采取网络营销战略后,要组织战略的规划和执行。网络营销不是一种简单的新营销方法,它是通过采取新技术来改造和改进目前的营销渠道和方法,它涉及企业的组织、文化和管理各个方面。如果不进行有效的规划和执行,该战略可能只是一种附加的营销方法,它不能体现出战略的竞争优势,相反只会增加企业的营销成本和管理复杂性。策略规划分为下面几个阶段。

①目标规划。在确定使用该战略同时,识别与之相联系的营销渠道和组织,提出改进目标和方法。

②技术规划。网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持,因此资金投入和系统购买安装以及人员培训都应统筹安排。

③组织规划。实行数据库营销后,企业的组织需进行调整以配合该策略实施,如增加技术支持部门,数据采集处理部门,同时调整原有的推销部门等。

④管理规划。组织变化后必然要求管理的变化,企业的管理必须适应网络营销需要,如销售人员在销售产品同时,还应记录顾客购买情况,个人推销应严格控制以减少费用等。

网络营销战略在规划执行后还应注意控制,以适应企业业务变化和技术发展变化。网络营销战略的实施是一系统工程,应加强对规划执行情况的评估,评估是否充分发挥该战略的竞争优势,评估是否有改进余地;其次是对执行规划时的问题应及时识别和加以改进;再次是对技术的评估和采用,目前的计算机技术发展迅速,成本不断降低同时功能显著增强,如果不跟上技术发展步伐,很容易丧失网络营销的时效性和竞争优势。采取新技术可能改变原有的组织和管理规划,因此对技术控制也是网络营销中的一显著特点。

网络营销是有别于传统的市场营销的新的营销手段,它可以在控制成本费用、市场开拓和与顾客保持关系等方面有很大竞争优势。但网络营销的实施不是简单的某一个技术方面的问题,某一个网站建设的问题,它还涉及从企业整个营销战略方面、营销部门管理和规划方面,以及营销策略制定和实施方面都应该进行调整。

网络营销竞争的优势在于能够以最快、最准确的方式获得顾客信息,并能将产品说明、促销、顾客意见调查、广告、公共关系、顾客服务等各种营销活动整合在一起,进行一对一的沟通,不受时间和地域的限制,达到营销组合所追求的综合效益。然而,也正是随着互联网的发展,从有形市场转向信息化市场,使企业的目标市场、顾客关系、企业组织、竞争形态及营销手段等发生了改变,企业既面临新的挑战,也存在着无限的市场机会,企业必须确立相应的网络营销战略,提供比竞争对手更有价值、更有效率的产品和服务,扩大市场营销规模,实现企业的经营目标。