在竞争日益激烈的现代社会，靠人员规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此只能转向开发员工能力。
面对这种挑战时，要牢记能力绝不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想象力、创造力以及将要学到的新知识会使他们帮助企业创造辉煌的未来。
新企业中，教育的使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，更能帮他们拓宽思路，解决隐藏的问题、抓住潜在的机遇。因此，对员工的不断教育不只是把员工送去参加企业资助的临时培训课程，而应成为你这位能够带来附加价值的青年管理者永远的义务。
在行使管理者兼教育者的职责时，首要任务之一就是，要帮助员工了解到他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。
在大变革后动荡的新环境里，传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西视若无睹。
职位说明书应处于不断修整之中，而不是至其制定之日起就一成不变。它不应该是一张罗列职责的杂货清单，而应跟着企业的发展和职位内涵的变化而不断并且迅速地进行调整，因为人们永远无法精确预测某个岗位在明天将被赋予哪些含义，青年管理者更应迅速对变化做出反应并及时修改职位说明书。
（1）清晰而具体地传达企业的短期和长期目标以及为实现这些目标所做的具体日程安排。对重要事项和相应的时间表有个清晰的概念，将有助于员工在确定优先顺序，或面对没有条例规定和没有先例的情况时，能够做出正确、独立的判断。
（2）提供日常的学习机会。你的目标是促进员工能力的提高。可以鼓励员工在自己团队内外参与不常参与的项目并与同事交流；邀请客座讲师参加员工会议；传阅杂志文章；为员工订购书籍、磁带和快讯。不要因为削减人力资源或培训预算，或让机构繁复的官样文章妨碍你为员工的成长所做的努力。
（3）不断向员工提问。这绝对是个好办法。早在公元前4世纪，苏格拉底就已证明，最有效的教育方法不是告诉人们答案，而是向他们提问。洞察力，就其定义来说，来源于人自身内部。谁也无法迫使别人理解一个概念。两个人对事物的理解也不可能是完全相同的。
但是，提问也要讲究方式方法。为了发掘员工的洞察力，要养成不用咄咄逼人的方式向他们提问的习惯，以便了解他们为什么用某种方式在做他们所做的事。如果你这样问，你的员工很可能跟你一样学会许多东西。例如，你可以问，你为什么这样做？有没有考虑过其他的变通方法？如果要改进现行方式以改善流程，你会怎么做？
在要求员工具备能力的同时也不要忘了时常对他进行测试，真正的职业人士必须通过能力测试才能从事他们的行业，所以为什么不把这种风气推广给每一个自认为具有非凡能力的工作者呢？为了使这种测试评估积极有效，你必须指出，这样做旨在维持最高的标准并保证团队的工作质量。
要确保每个员工都有分享信息的力量。不要认为有责任把员工“需要知道”的信息提供给他们；相反，应该改换一种方式，让员工“告诉我有什么信息需要我知道。
事实上，除了真正需要保密的信息以外，让你的团队分享所有信息会使你发现日子并非那么难熬，神经弦也无须绷得那么紧。其中的道理很简单：当他们了解到你所有的信息，即使不能做出更好的决定，但也与你的决定相差无几。这样，你就可以从事必躬亲的繁重职责中解脱出来。青年管理者可以这样问员工：
①我们有哪些机遇可以改进我们所从事的工作？
②我们能做何改变才能使工作进行得更顺利？
③我们该为未来做何考虑？
④有哪些东西是顾客需要而我们又没能提供的？
⑤最理想的是，我们怎样改变会使我们在顾客面前焕然一新？
⑥现在，考虑到我们不太理想的现状，如何才能发挥自身的创造力来尽力实现这一目标？
在求助顾问之前先在企业内部寻求高见。别以为员工看到你受苦就会伸出援助之手。一般来说，员工即便知道解决方案，也会坐而观之，除非你要求他们帮忙。如果你不求助于他们，他们也不会自动上门帮忙。无论是青年管理者还是员工，都应该在工作时多提问，因为学习是一个互动的过程。
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