充分相信你的员工

作为企业的管理者，要想让企业发展，就需要员工支持你；要想让员工支持你，就要充分信任他们。管理者要信任员工，放手让员工大胆地工作，发挥其主观能动性和创造力。

用则不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。

说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。

在日常的管理中，你为什么不信任员工呢？是因为哪个员工做过什么事情才使你这样想吗？你是直接了解到的还是道听途说的？如果你得到的信息不是直接的而是带有个人感情因素，你就应该亲自或让其他的员工去查核这一事实。

如果这一员工确实做出让你不能信任他的事情，那么这只是偶然的一次还是多次？如果他只发生一次的话，你是否就此念念不忘呢？存有这些念头会影响你作为有鼓舞力的管理者的效果，而且会严重限制雇员的职业生涯。

如果打消你对某一员工的信任的是不止发生一次的问题，那么这个问题是否还在继续？如果不再继续，你能否把它搁到一边？员工怎样做才能恢复你对他的信任？如果这样的问题仍在继续，你需要直接面对他，讲清你的忧虑和态度，使得问题得以解决，解决的方法可以是解雇他，或把他调到另一部门，或者消除误解，重建信任等。

假如你对员工是信任的，他们知道吗？

有两种方法可以证明你的信任，使得你的手下更舒适地、更充满自信地工作。

1．用易于表达的语言表达出你的信任

没有必要用甜美的语言，只是告诉他你的感觉。确实，对有些人来说这很困难，尤其是那些在表达情感方面有困难或感到不舒服的人。无论怎样，你都需这样做，事后会证明，你经历的这些痛苦是值得的。

2．让员工去担任某一职位或承担某一任务

这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工会感觉甚好，因为只有对可信任的成员才会赋予这种任务。

如果你跟某人谈起一些特殊权利，也会表达出你的信任。根据所谈论信息的性质和你告诉他的原因，他会清楚地了解到你很重视他的观点和判断。你说“此事需保密”也同样传达出你的高度信任。

的确，信任员工是很好的，但信任他并让他知道会更好。

作为优秀的经理、优秀的领导，你的工作就是把最优秀的员工安排在合适的位置上，讲清你的期望和目标，提供所需的资源，然后放手让他们自己做，你就不要再干预了。

在这方面，微软公司的比尔·盖茨做得就非常出色。

微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团队的表现都非常好。盖茨非常愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。

许多公司常发生下列状况，当搬到一间新的大楼时，为了安全起见，公司要求每个人佩戴徽章，然后，有一天在布告栏里就会看到洋洋洒洒的一大堆规定，公司似乎把员工当成低能儿或准囚犯，难怪员工会大感愤怒。这些公司似乎相信只要立下各种规范和条例，就可使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循，这种防弊重于兴利的方式处处可见。

但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行做决策，如果有员工不守法，它会单独针对这个员工处理，而不是把所有员工一视同仁。

盖茨管理的一个独到之处是充分相信自己的员工。这与微软特殊的历史、文化有关。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。

微软公司的企业文化强调“为结果、承诺和质量负责”。每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。

在微软研究院，微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发的最根本的区别。但是，我如果花了两年时间还没有研究出结果的话，我就会认为这个题目可能不是一个非常好的题目，我往往会放弃它。”

担任微软首席技术官的巴特对盖茨在员工信任方面的做法颇有感触。他在盖茨亲自出马面试下进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别的人来打扰他。“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能给答复，因为我要整理一下材料和思路。”

在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要进行烦琐的行政管理工作，只是安安心心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，但他的薪金和股份并不会受到影响。在这种宽松的工作氛围召唤下，谢利、鲍尔默、西蒙伊、莱特温……相当一批英才聚集到了微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地对人宣称。

当然这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工们有了足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。同样以巴特为例，在加入微软的最初4年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在外界的影响很大。

同时，盖茨还注重吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，使得企业一线的员工也能在微软的生产经营活动中参与意见，避免了由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。有了最先了解市场的变化的一线员工的积极参与，即使在过度饱和的市场上，微软这头“大象”也能翩翩起舞。

当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，盖茨和鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还会通过电子邮件来和全体员工沟通，他们在总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的员工可以通过这种方式参与和沟通。

在这个过程中，微软的员工可以通过电子邮件或者网上会议的形式真正可以找到“主人翁”的感觉。所有与这些重大事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分地发表自己的意见，即使没见过面，也相互知道各人的观点。如果有原因不能出席会议，也可以事先或会后以电子邮件的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序加快，同时也可避免因会议的旅行和规模对人员的限制，使得不同级别的人可以自由地、真实地发表自己的意见。

充分信任自己的员工，把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得盖茨在各种市场的转变中都非常成功地领先。如果没有对员工的充分信任，影响了时代进程的操作系统Windows就可能胎死腹中。在二十世纪八十年代末，微软与IBM达成了共同开发OS/2的计划，但两位普通的工程师对此持有异议，他们直接给比尔·盖茨发电子邮件反映自己的意见，要求公司放弃OS/2，继续其Windows计划，这个意见最终得到了公司的支持，才有了今天的Windows。