简化组织形式，实施零管理层

一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因此他们会雇用更多的员工，使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始。企业应该做到尽管规模大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。

通用电气公司1996年排名全球500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去这里有3万名员工，而现在只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便，这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。

在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，且中间没有任何管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。

这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程中所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下达产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门负责到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。公司总裁杰克•韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。

对于以赢利为目的的企业来说，公司效益与管理方式息息相关。GE公司以前，从董事长到基层员工，大约有24~26个阶层，“无边界行动”及“零管理层”的制度推行后，GE公司的阶层减至5~6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。

青年管理者在简化组织形式的时候应遵循以下原则：

一个组织机构应该能够及时反映为达到组织目标所必要的任务或工作，有助于他们协调所确定的各种职务；并且适合承担这些职务的人的能力和动机，那么它将是一个有效能和有效率的优秀机构。

（1）力求维持最少部门

组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为，在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是控制，而是为了有效地实现目标。

（2）组织机构应具有弹性

划分部门应该按照业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销应根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决突发问题。

（3）确保目标的实现

为确保目标的实现，必要的职能均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等；在医院里，主要职能是医疗、服务等，诸如此类的职能都必须要有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。

（4）各部门职务的指派应达到平衡

要避免出现各个部门忙闲不均、工作量分摊不一致的现象。

（5）检查职务与业务部门分设

考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用。

任何事情都不可能是十全十美的，业务工作的划分同样也会产生消极影响，比如各部门间的不协调。但总的来说，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。