把企业文化当做一种战略来经营

优秀的青年管理者和优秀的企业文化具有内在的统一性，两者往往并存于一个企业之中。企业青年管理者的创新精神、经营理念、自身形象与经营能力等集中体现了该企业的企业文化；同时，在充分了解企业自身特点的基础上，企业家又以自己的企业哲学、价值观念、伦理道德和行事风格塑造、变革企业文化，进而影响企业的前途和命运。

在工业化初期，企业取胜主要取决于人力、资本和土地；在20世纪90年代主要取决于技术、质量和信息；在21世纪的今天，随着科学技术和信息产业的突飞猛进，知识型、技术型工人和管理人员日益增加，企业管理组织结构逐步扁平化，企业取胜除了以上要素外，更要依靠人的智慧与潜能，以及企业自身独特而有活力的企业文化。

经营者往往是企业文化的一面镜子。企业的青年管理者应该时刻以自己的价值观和人格力量塑造自己所领导企业的企业文化。企业文化的形成有其坚实的基础，它是企业管理者的人生观、社会观和世界观的体现。企业管理者的人生观、社会观和世界观不同，必然会产生不同的企业文化。松下幸之助在谈到企业文化的核心内容——经营理念时说：“经营理念不能仅在脑中思考，它必须是以每个人的人生观、价值观、世界观为基础而创造出来的。即经营理念必须从‘人’的身上产生出来。”

经营者的品格对企业来说至关重要。青年管理者的高尚人格能够在企业中形成巨大的向心力和凝聚力，培育良好的竞争与协作的氛围，吸引人才，并对职工产生积极的影响，成为企业不断发展的强大动力源。而道德败坏的经营者必然对企业文化产生十分恶劣和消极的影响。此外，青年管理者还应该用自己个性化的经营理念和管理风格发展完善企业文化。企业文化在多种内外因素的影响下，也处于不断地变化之中。优秀的青年管理者应该把勇于创新、开拓进取的创新精神融入企业的日常事务中，带领企业员工一起建设“追求完美，追求卓越”的企业文化；而故步自封的经营者不但自己不思进取，还间接地压制职工的主动性和创造力，使整个企业笼罩在一种保守压抑的企业文化下，缺乏活力，最终走向衰败。企业文化对青年管理者的思想观念、工作作风乃至个性特征会产生深刻影响，青年管理者可以从健康向上的企业文化中汲取养分，获得动力，为自身的进一步提高与企业的发展创造有利条件，而粗糙、病态的企业文化势必严重影响青年管理者的决策和行为，形成恶性循环。

企业文化以企业成员共享的价值体系为核心，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。青年管理者在制定决策的过程中，其思想和行为方式也不免要受到所在企业文化的影响。企业文化通常是由企业创办者所建立并在企业多年运行中逐步成型和巩固下来的。

企业文化所要求的价值观，是企业内辨别是非的标准。它表现为企业内部全体成员所承认的和共同遵守的对事物和现象、行为在思想、感情、信念、观念上的取向准则。企业经营活动是一个系统工程，其活动也千头万绪。有些活动可以用制度来规范，如做什么、怎样做、什么对、什么错，但有些程序化工作的价值标准却无法用制度来规范。要使企业中的每一件事都让员工懂得为什么要做，怎样去做，就要靠企业文化来规范，用企业文化所体现的价值标准去衡量。所以，企业文化所体现的价值标准，能把企业的信念变为全体员工的自觉行动，能够增强企业员工的应变能力，遇事学会自主解决。

企业特定的思想和行为模式一旦形成，就会强烈地限制人们对行动方案的选择及进行选择的方式。企业文化制约着包括决策制订者在内的所有企业成员的思想和行为。任何企业，在运行中都会建立或形成体现某种特定思想和行为方式的企业文化。

只要企业文化不变，且这种文化具有较强的凝聚力，那么不管企业的决策者换成谁，企业文化的同化力都会使新任管理者在不知不觉中被吸附，并融入到该企业固有的模式中。

20世纪70年代，日本经济的兴起使美国经济感到了严重威胁与挑战，所以美国在20世纪80年代初期派出了一批管理学专家到日本专门了解、研究日本经济的崛起之道。

经过调查研究，美国管理学者发现，尽管日本在20世纪50年代开始从美国引进现代管理方法，但最终形成和运用到实际中的管理模式却与美国有着很大的差异。这种差异的根源就是两国大相径庭的文化，其中最重要的是美国企业里所没有而每个日本企业必有的一条：即日本员工无论做什么事，不论是在办公时间或下班时间，都有一个坚强的理念，而这个理念并不是他个人或其他人的，而是其服务的企业的理念——经营理念。

《美国企业精神》的作者伦斯•米勒认为，构成企业文化的基础是价值观，为此他列举了8种为各种企业共有的基本价值观和具有企业特点的6种次级价值观，并认为这些价值观的确定是企业取得成功的关键。可见，企业价值观是一个企业共有的价值观体系。如，人的价值、软管理因素的价值、社会服务的价值、集体价值、用户价值、利润价值等。而企业文化所体现的价值观，却是企业从各种有价值的对象中，寻求最有价值的东西。例如，利润是企业价值，而员工队伍的稳定价值则又高于利润价值，企业知名度的价值则又明显高于员工队伍的稳定价值。最后，技术价值、社会价值、客户价值……依此类推，从中找出最高价值，形成企业文化，以指导企业行为。

企业文化虽然有最高价值作为指导，但其他价值观念也作用不小。例如我们说“用户至上”，是说企业必须在满足用户的需求中赚钱，而不是放弃赚钱的价值。所以一流的企业文化，是企业价值观体系综合作用的结果。

另外，企业中的高层决策管理部门是企业的关键部门，高层决策管理部门的观念和准则在指导战略决策中起着重要作用。管理部门的观念和准则是指这个企业的宗旨、使命、总目标和客观实际的制约条件，是对本企业应该做什么和不应该做什么的一些规定性的、用于指导高层决策管理的观念和准则。事实上，每一个企业都有自己独特的经营理念。

企业文化是一个企业获得成功所必须采取的全部策略的体现，具有规范职工行为的功能，能激发企业员工的使命感和荣誉感，鞭策和激励员工创造性地工作。但是企业文化不能仅局限于口号，而是必须身体力行，贵在落实，日本一些企业的成功已经深刻地证明了这一点。所以，在实现两个根本性转变、建立社会主义市场经济体系的今天，民营企业必须塑造出一流的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。

企业文化通过影响人们对事物的态度而对决策起影响和限制作用。因为任何决策的制订，都是对过去某种决策的否定；任何决策的实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是在变化中患得患失，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理及行为；相反，在具有开拓、创新、进取氛围的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此对变化竭力予以支持。显然，欢迎变化的企业文化有利于新决策的提出和实施；相反，抵御变化的企业文化不但会使新决策难以出台，即使做出了这种决策，其实施也会面临重大的阻力。在这种情况下，为了有效地实施新的决策，实施利于变化的企业文化，决策方案的选择就不能不考虑到现有企业文化的束缚及为改变现有企业文化而必须付出的时间和费用。

例如，目前企业是以追求利润为主还是暂时牺牲短期利润以扩大市场占有率为主，这是战略决策中的重要观念。当然，这些准则和观念会随着客观变化和人们主观认识而改变，而在战略决策中最高决策层要通过研究，集思广益，比较明确地提出指导战略决策的一些重要观念和准则。

企业文化是构成企业内部环境的主要因素。对待企业文化，应该同对待企业的外部环境一样，既注意到它对企业决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它还有需要企业进行管理和变革的另一面。这意味着青年管理者对企业文化与企业外部环境不应该只是被动地适应，还应该主动地谋求影响和改变。无能的青年管理者会对企业文化与外部环境的约束感到束手无策，怨天尤人；但任何有作为的青年管理者都会试图去影响和改变对他们产生约束的环境力量。

原有的企业文化和外部环境会对青年管理者的决策变革施加一定的压力和限制，而青年管理者本身也不是万能的，但这并不意味着他必须向旧有的极其顽固的陈规陋习妥协。青年管理者应擦亮眼睛，时刻保持清醒的头脑，在被企业旧有优秀文化同化的同时，也应当看到它存在的不足，并积极采取变革措施以图改变，从内部外部共同抓起，以促进企业的变革和发展。