管理好你的上级

管理好你的上级

管理一词，通常被理解为上级对下级所采取的一种行为，但是现代经济社会的发展日新月异，管理这个古老的词语有了更为丰富的内涵。在今天下级对上级的管理已经成为可能，这种可能性并非泛泛而谈的空言。机智的下级——即那些在处理与上级的关系中应付自如的人的种种成功就足以使人们要对此作番仔细的思考。这也就毫不奇怪，美国人为什么要出版一本书名叫做《管理学的重要原则》的小册子，但书里论述的却是怎样和老板打交道。

一些好的下级永远只能是下级，他们只有在服务于某一上级的时候才会熠熠生辉。但是另一些人则利用他们管理上级的能力使自己变成了上级。事实上，许多杰出的政治家在他们的职业生涯中显示了处理与上级关系的高超技巧，如艾森豪威尔就曾设法与暴躁且喜怒无常的麦克阿瑟安然相处。安德鲁·卡内基（美国钢铁工业发展的先锋）在其自传中提及他的上级时非常恭敬，近乎虔诚。卡内基甚至以长期担任他上级的良师益友埃德加·汤普逊的名字来命名他的第一家钢铁厂。

这就是管理上级能给我们带来的第一个，也是最明显的好处，即个人发展。尽管一些权威仍然死抱着这样一种旧观念，即良好的成绩能够说明一切，但几乎所有在各类组织中工作过或对它作过研究的人都不以为然。尽管履行职责的能力对个人的升迁来说往往是必要的，但一般来说，它并非是决定成功的唯一因素。

哈佛商学院约翰·考特教授指出了一些研究“良好绩效”中的谬误。为了取得良好的绩效并为人们所承认，他说必须具备5个条件：

1.有对工作内容的共同理解；

2.有对工作程序或方法的一致约定；

3.有衡量绩效的统一标准；

4.有特定的衡量绩效的人或方法；

5.有保证信息传达到上级的途径。

正如考特所指出的，在任何一个组织中，无论是公共部门还是私人机构，这5个条件很难全部得到满足。良好的绩效虽然重要，但对于决定一个下级的个人前途来说还是很不够的。

考特还谈到了一家大公司对那些被解雇的人员的一次内部调查。看到结果，公司总裁着实吃了一惊：这些人之所以被解雇，大多是因为他们不能与同他们一起工作的人和睦相处，而在大多数场合，不能胜任工作显然是次要的因素。从这些报告里得出的教训是显而易见的：掌握管理你的上级的技巧，你目前和你将来的生计也许就取决于它。

职位升迁从另一个侧面强调了管理上级的重要性。大多数成功的底层管理者并不像许多人，包括许多商学院的教授所认为的那样，是从一家公司跳到另一家公司而获得职位的。确切说，成功的管理者大多是在同一家公司中的不同部门更换工作而得到升迁的。即使他们调换公司，他通常也干自己的本行。这就意味着你的现任上级对你的看法对你的未来有着巨大的影响，因为他或她的话在同一公司或同一行业中是很有分量的。因此，管理上级的失败会给你今后的事业蒙上一层阴影，甚至会迫使你不得不放弃本行而另起炉灶。

管理者只有有效地管理上级，才能有效地管理下级，这是第三个好处。在管理者得以竭尽全力地工作之前，他们需要来自上级的支持以得到下级要求他们具有的智谋和自尊。工作始终存在着这样一些情况：人员的提升或调动有待批准，规章制度有待修改，要设法使预算增长，要改进设备，还要坚持其他一些要求等，而下级的积极性也许就取决于对这些问题的妥善处理。下级一旦察觉他们的上级对以上问题无能为力，他们马上就会对上级失去信心。这种感觉是自然形成的，而被下级视作无能的上级马上就会在下级管理中失败。因此，彼得·德鲁克（美国著名管理学家）说：“处理好与上级的关系，应当是一个管理者的首要关注点所在。”

此外，良好的上级管理并不一定完全出于利己的目的，它不仅能帮助你和你的下级，而且还能帮助你的上级，这从另一个侧面反映了管理上级的重要性。从长远的观点看，上级的利益和你的利益是连在一起的。诚然，利益的一致性并不总是上下级关系的特点，但在大多数情况下，利益的一致性的确影响和制约着上下级关系。许多下级发现获得提拔的最佳途径是设法使自己的上级得到提升，不少人的确成功地做到了这一点。

约翰·L.拉斯科布的例子是个生动的说明。他开始时是皮埃尔·杜邦的打字员，当时杜邦在已出名的、以他的家族名字命名的公司里担任财务经理助理。当杜邦升任为财务经理以后，拉斯科布就成了财务经理助理了。当杜邦成了总裁，拉斯科布就被提升为财务经理。而杜邦取得了通用汽车公司的总裁职位，当时杜邦公司已掌握了通用公司的控股权，拉斯科布紧跟其后，就成了通用汽车公司财务委员会主席和发言人。

据说，拉斯科布才智过人，然而他成功的经历一点也不取决于那些常人所具有的才华，而在于他具有管理皮埃尔·杜邦的能力。

总之，虽然下级不能对他们的上级下达命令，但他们对上级的行为可能实施的控制力一直在扩大。总有一天，一个人会像管理下级一样管理他的上级，通过你的上级做好自己的工作，将会使你的事业和生活焕然一新。