准确的职场定位

专家点悟

人才决定着企业生死存亡。比尔·盖茨曾说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。”

人才是企业创造财富的动力源泉，作为企业管理者，要千方百计地培养人才和留住人才。

为人才搭建平台：第一，选择合适的人才；第二，为人才提供一个充分发挥的舞台；第三，设置奖罚制度、淘汰落后的用人机制，以奖优罚劣、鼓励创造。

图12-1　职业定位

中国的企业究竟需要什么样的人才？21世纪中国企业最缺少的就是合格的职业经理人才，其中一个合格的标准是：要由勉力而为到尽力而为再到尽心尽力，要全身心地投入。另一个合格的标准是：执行力，就是要将事情做对。

现在企业老板抱怨企业缺人才；而许多所谓的人才们抱怨没有发展的平台，感觉自己满腹的才华，无用武之地，由此产生一种对冲的现象。

什么叫人才？“能干、肯干加可靠”就是人才。

对于人才个人而言，你必须能干，这是基本条件，有了能干还不行，还必须肯干。虽然你能干又肯干，但是整天想着怎样将企业的利益变为自己的利益，这样的人就属于不可靠的那种人。所以人才的标准就是能干、肯干加可靠。

对照这三条标准，我们来盘点一下中国企业的人才现状：

第一，这些人才不知道自己能干什么。其实，企业里没有什么复杂的事情，对于制造型企业而言，只需要做好两件事情：一是想办法生产出合格的产品；二是想办法把合格的产品卖出去。

一般而言，一个企业在相当长的一段时间内，都是一以贯之的生产同样一个产品，把同样的产品卖出去。在企业里，每个岗位的人都做同样的事情，基本上每天面对的都是同样的工作，处理着同样的事情。

但是为什么存在人才不能干的问题？主要的原因是由于人才对自己的定位不准。定位不准主要表现在：不知道自己能干什么。

一些企业的人力资源部经理在招聘人才时，会发现一个显著的特点：绝大多数的人都不知道自己能干什么。这主要是因为，这类人不清楚自己的能力特点，不了解自己的性格特征。人要干好一件工作还有个条件叫做兴趣所在，兴趣就是最好的老师。

中国的企业在招聘员工时，经常会出现这样的现象，一些应聘人员最为关心的是这些企业是不是知名的企业。所以，知名企业在招聘人才时就有充分的选择，他们的成本也比较低。

如果名不见经传的小厂招人，比如，应聘人员要求月薪2000元，如果是海尔就只会要求1500元。因为知名企业内部的劳动保险、医疗保险、培训、福利配套等待遇较好、操作规范、效益稳定。

由于职业的缘故，我经常为企业招聘一些人才。因为我在为企业咨询和完成企业改造的同时，还必须给企业架构一个第二梯队——后备干部队伍。没有好的人才，企业的问题通常都没有办法解决。

在招聘的过程中，我对人才有非常清晰的判断，主要是了解他的能力特点、性格特征以及兴趣所在。社会有各行各业的企业，有卖飞机、坦克和卖口香糖的，所以，他能不能适合业务特点最为关键。

第二，这些人才不知道自己该干什么。这些人才的一个突出的表现是什么呢？没有清晰的目标，盲目行事，进入企业后，很难得以施展。

第三，这些人才不知道怎么干。进来以后到企业里究竟怎么表现呢？就是说企业里不好用他，这些人才不太适应企业的环境和要求。

这类人主要有两个表现：一是不能及时地调整心态，进入企业后很难适应，工作懒散，且不太会处理一些复杂的人际关系；二是他的表现层次有逻辑错误。

一个新人到了一个陌生的环境，无论你是刚刚毕业的大学生，还是久经沙场的老战士，都应该学会先谋人和再求地利，等待天时，最后机会就会光顾于你。

1.制定选人标准

以上是人才本身的问题，再看看企业的问题。企业要做三件事：一是选择合适的人才；二是给这些人才一个充分发挥的舞台；三是企业必须设置一套奖励先进、打击落后的机制。在现代人才制度中，尽管也提出“德才兼备”、“四化”的选人标准，然而，在具体实施当中仍有不尽如人意的地方：

（1）任人唯亲：在选人上并非按“四化”原则，而是看该人的亲疏远近，裙带之风泛滥，是亲信就提拔重用，不是亲信即使有才也赋予闲职。既不重德也不重才，给我们的事业造成极大的影响。

（2）重才不重德：认为只要具有高学历、高职务就视其为人才，而对于其德行却疏于深入细致的考核，正是这帮有才无德之人造就大量贪官污吏的出现，腐败之风难以遏制。

（3）重德轻才：许多德行较好的谦谦君子，由于口碑好、德行高，被委以重任，然而其才能却不足以胜任本职岗位，面对知识经济的到来，无从下手，成为事业发展的阻碍。

（4）限制发展：对德才兼备的人，不能充分发挥其聪明才能，却力争使其成为听自己话的人，束缚其发展，因此在选人上必须坚持德才兼备的原则，用时要尊重知识、尊重人才。

为什么企业不能招聘到优秀的人才呢？是因为企业缺乏一个合适的选人标准。第一，企业没有一个很好的选才的理念。第二，不清楚什么样的人才是企业所需要的。一个社会、一个组织、一个企业，如果只看重资历，过去的业绩，论资排辈，就会失去朝气蓬勃的生命力，从而停止前进的步伐。这种按个人的外在因素提拔的做法会压制真正有才能的人，只有唯才是用、不拘资历才能得到真正的人才。

图12-2　企业选人标准

美国友邦保险有限公司广州分公司总经理黄宝亨认为，人头并不就是人才。一个人职位高不能说明他就是人才，人才是那些能够把事情做好、能够在自己的岗位上做出成绩、能够直接或间接给企业创造利润的人。

企业招聘员工，并不是招聘最优秀的，而是挑选最合适的。所以，企业在用人原则上，要坚持任人唯贤、德才兼备的用人观，树立“文凭不等于水平，身份不等于资格，经验不等于能力，好人不等于能人，无过非英雄”的用人思想，不重身份，重能力；不重资历，重实绩；不重学历，重水平；不重经验，重激情；不重上意，重人格魅力和威信。

只有任用能干、肯干和可靠的人才，才能保证企业在任何时期永远后继有人。

一个公司的选人和用人标准与它的企业文化密切相关。正直不移、尊重不渝的企业文化，使摩托罗拉尤其注重员工的诚信、勤奋、创新能力和团队精神。

摩托罗拉选择员工有硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现，如是不是做过一些相关的实习工作，参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力，如学习能力、团队合作能力、应变能力、创新能力等。

尤其值得一提的是，摩托罗拉非常注意员工的多元化。多元化包括性别、种族、年龄以及有无工作经验等许多方面。目前摩托罗拉员工中有30%～40%是女性，还有许多少数民族员工，包括满族、维吾尔族、回族、藏族等。而不管是什么样的性别和种族，公司都一视同仁地对待。

可见，能为我所用的人才要做到：

第一，认可企业，业绩为先。有些人进入企业后发现企业的规模小，感觉自己很委屈。另外，要看他和企业的氛围、环境是否匹配。为什么乡镇企业很难留住一些高级知识分子呢？因为乡镇企业的氛围、环境与高级知识分子很难融合。

第二，肯干、实干，愿意付出。进入企业后，是否有一个良好的工作意愿。评价有没有良好的工作意愿有三个标准：一是否非常珍惜工作的机会；二是否对工作待遇非常满意；三是否力争上游。

第三，忠诚可靠，安全第一。这是一个极其严肃和极其现实的问题，企业必须考虑以下三条标准：一是最小可能出乱子。招聘人员时，要被招聘到的人出乱子的可能非常小。二是最小可能叛变。如公司的核心人才进入竞争对手的企业，带走了公司的客户技术资料等。三是最小可能另立门户。时机成熟，人才可能自立门户。

以上这些人才，企业大可不用。

企业的人才理念要解决人才标准的问题。比如，联想集团柳传志曾说过，“什么是人才？就是执行力，就是这个人能做，能做对，这就是人才。”而世界500强的GE公司是以“诚信”为选才的基准之一。

2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明·W.海内曼说：“GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，唯独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。”

经验教训告诉我们，如果一个管理人员的职业道德素质低下，即使他的个人能力很强，但对企业不认同或认同感较差，与企业所提倡的背道而驰，或者别有用心，虽然他们能够高水平地完成企业交给的任务，但有时却故意把事情做得一团糟，最终也会对企业造成很大损失。

比尔·盖茨总结出的优秀员工十大准则，一直是微软员工遵循的行业准则和成功指南，许多世界知名企业也将这些准则作为员工职业精神培训的标准。

第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣。

第2条准则：以传道士般的热情和执著打动客户。

第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户。

第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致。

第5条法则：具有远见卓识、并提高专业知识和技能。

第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会。

第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展。

第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手。

第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作。

第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚、勤奋、热情、责任心。

因此，我们必须有自己的理念，我公司也有自己选人的理念。有了理念以后我们就可以按照人才标准选拔人才。

2.营造选人环境

发现人才、培养人才、留住人才、吸引人才、重视人才、协调人才，创造一个和谐的人才环境是至关重要的。不管自己是不是人才，或者是处于什么层次的人才，每个人都应该把该做的事做好。

有些企业挑选了一些优秀的人才，但并没有给人才一个发展的舞台。这说明企业缺乏一个良好的用人环境。

引才纳贤是国家强盛的根本，而人才尤其是高才最为重要。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。

范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪说：“先生为何不愿教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，他道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详。”言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王帮他统一六国。

后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故千百年来被人们称为引才纳贤的楷模。

今天的企业老板对引才纳贤有何感想？

企业不良用人的三种现象：

第一，老板叶公好龙。这样的老板嫉贤妒能是人才流失的重要原因。

第二，公司关系复杂、派系林立。

第三，公司的企业文化、氛围太差。

3.建立尽才机制

人才的差距在根本上决定企业的差距，人才机制决定企业活力。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的融合，个人竞争与团队精神的统一。

更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。

下面让我们看一看美国和日本两个比较典型的管理制度。

美国。美国的文化是一种商业性的、竞争性的文化，信奉达尔文的进化论。

由于美国是一种商业性文化，又信奉功利主义和现实主义，追求功利。所以，美国企业的商业制度是企业制度。美国企业制度有两大基本特点：一是一切用业绩说话；二是能者上、庸者下、平者让。

美国企业如何实现管理？万变不离其宗，现阐述一个过程控制：

通常，各分公司的经理人每周都会向公司总部汇报一周的工作情况，汇报内容：上周计划完成情况；如果没有完成，存在的原因是什么，以及调整措施；汇报下周的目标以及具体工作计划。这是非常标准的美式管理。

图12-3　美、日文化差异与企业机制

日本。日本的大和文化有两大特点：一是民族性。含有明显的武士道精神等民族性。二是融合性。在日本企业当中有很多的舶来文化，接受了很多外在的文化。首先它最大的舶来文化，是在日本已经生根发芽的中国的儒家文化。正因为如此，它的文化特性表现为一个矛盾性。

但是日本这个民族具有强烈的危机意识。日本企业制度的特点：一是终身雇佣制。日本企业在雇佣员工时，还会解决一些员工的家庭问题、生活问题，甚至员工的感情问题。二是年功序列制。就是说它的用人机制是什么呢？用人机制是靠年头。在这两个基本特点下它有怎样的管理过程呢？日本企业管理过程有这样两点：第一，标准化。日本企业是非常注重过程管理的，干什么事情都要标准化，拧扳口我都会给你画一个示意图，你怎么操作，离机器操作台有多远，都要标明。第二，注重操作细节，这就导致日本企业在管理过程的时候非常注重每个阶段的结果。我们把它叫做阶段目标，又叫阶段成果。因为条条大路通罗马，它所有通罗马的路，每个过程尤其是重要的过程都有目标做指引。

比如我们经常说的日本企业的擦盘子，它为了实现标准化怎么做呢？告诉你擦12次，一定要12次。然后它注重你擦盘子的细节，告诉你怎么擦。最后怎么样？它告诉你擦了6遍是什么样子，8遍是什么样子，12遍又是什么样子，这是日本企业的管理。

为什么要谈到美国和日本呢？就是给中国企业的管理提供一个思考的空间。

没有机制，企业的员工就没有发挥的平台。传说诸葛亮出山之前，东吴的孙权也派人邀请他，并且给予他优厚的待遇。但是，诸葛亮并没有同意。别人很好奇，问他：“你为什么不投靠实力雄厚的孙权，而投靠被人打得抱头鼠窜的刘备呢？”诸葛亮回答：“孙权可以敬我，但是不能尽我。”意思是说孙权可以尊敬我，但是他不能让我淋漓尽致地发挥。但是，我到了刘备那里，他能够让我淋漓尽致地发挥才能。

真正的人才有一个特点，他不仅需要待遇，还需要施展才华的平台和环境。尽才的环境需要三个方面：

第一，绩效考核。企业必须有一套绩效考核的机制，并给表现优秀的员工一定的福利待遇、相应的职位、培训和升迁机会等。否则，仅靠单一的薪酬很难留住高级人才。

第二，内部创业。内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业领导者的支持下，承担企业内部某些业务内容，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种方式能够激发企业内部活力，改善内部分配机制，使企业与员工实现双赢的管理制度。

第三，企业是否设置竞争机制。企业设置竞争机制，是实现优胜劣汰的一种内在功能。优胜劣汰，这是价值规律作用的必然结果。因此，竞争机制实际上是动态管理，既利于企业发现人才，也促进员工力争上游。

对的方法才会有对的人才，只要挑选好人才，许多事情便会顺畅解决，任何一个有经验的领军人物都会对这句话深有同感。所以，挑选人才非常关键，我们常用的是以下三个较为严谨的办法：

（1）观察法。古人云：“察其言、观其行，而知其心。”作为企业管理者，应随时留意员工的一举一动。所以对人要进行观察。例如，日本某企业在招聘员工时，发现一人将总裁给他的名片不小心踩了一脚，然后放在办公桌上，这个总裁看到他这样的不尊重人，所以没有录用这个人。还有第二个应聘者，到一个企业里去，他发现在玻璃门上有一些手印，便掏出自己的手帕把这些指纹擦掉，后来这个人被录取了，所以这些都来自于我们的观察。

（2）笔试法。笔试法不仅仅是让他答题，而且我们事先设计的答题，一定要把专业问题和你企业的实际操作面的问题结合起来。假设你是一个食品公司，第一，你可以提问。比如，作为一个食品型企业的生产管理要抓好几件事情？第二，你可以将问题罗列出来。比如，企业在招聘专家时，在笔试这个阶段，你可以给笔试者一个企业案例，从中得出他的解决思路及解决方案。

（3）职业测评。这是最近十年以来在国际尤其是在美国、日本一些发达国家普遍采用的一个方法。

第一类，心理测试。通过一些心理学的测评测试，比如，斯特劳量表，还有哈佛的一些量表，作为我们人力资源管理部门心理学的量表。其中气质量表、性格量表要回答一个问题，叫职业倾向的问题。换句话说，通过这样的测试有些人适合做生产管理，有些人适合做财务管理，有些人适合做市场营销，有些人适合做产品设计……通过一系列的考问，以此来测评他的职业倾向。

第二类，性格测试。即进行个人性格测试和气质测试。

第三类，能力测试。通过问题的回答发现应试者的能力在哪方面。

第四类，忠诚测试。即一些敬业度和忠诚度的测试。忠诚度测试需通过一系列量表的测试回答相关的问题，以此测量你的忠诚度。

要运用好这三个方法，需要有丰富招聘经验的人来完成。

我们常会发现，外资企业招聘员工，都需要一个很长的流程，即海选、笔试、面试、复试等流程。只有通过这些流程，才能确保找到优秀的人才。

每种不同的职业类型都意味着在职场中寻找不同的位置，感到迷失的人应该在对职业类型和个人的状况做出分析的基础上，了解职业种类、特点、性质和要求，了解该职业发展前景，等等。

根据对自己的认识和对职业的了解，合理选择最适合自己的职业，进行准确的职场定位。怎样进行准确的职场定位呢？

（1）要与企业的规模相匹配。比如，一个企业是一个小型公司，想招聘像杰克·韦尔奇这样的人是不现实的。因为企业的基盘太小。人才和企业是相得益彰的，没有企业就没有人才，没有人才就没有企业，二者都不会独立存在，可谓时势造英雄，英雄造时势。

（2）要和你的地域特点相吻合。目前，在国内人才市场上最受欢迎的高级管理人才按地区来源及特点可分为三大类：

一是来自欧美、中国香港、中国台湾、东南亚及其他地区的外籍管理人员。他们具有丰富的国际运作经验，以其战略思想、逻辑分析和对业务的精深了解见长，但他们缺乏中国的语言沟通能力和运作经验，并较少做在中国长期发展的打算。

二是本地管理人员。他们了解中国国情和跨国公司在中国面临的机遇和挑战，具有丰富的国内运作经验，社会关系广泛，外语较好，思维方式较西方化，个人行为职业化，好学、进取。但他们缺少国际化的眼光，很多人希望能够出国深造。

三是留学生。他们同时拥有中国和西方教育的背景，潜力巨大，具有良好的中外文语言沟通能力，视野开阔，能够在中外文化之间架起友谊的桥梁，而且适应性和可塑性强。

因此，他们不仅是跨国公司在华高层管理职位的最佳候选人，也是国内几大城市间人才争夺的焦点。

职业规划和定位是企业招聘MBA时的评价标准之一，尤其是金融、咨询、加工制造行业的企业将职业规划和定位视为最重要的标准。但实际上MBA学员中有职业规划和定位者少之又少，日前一项最新的调查显示，国内70%左右的MBA在入学时，都对自己未来的职业定位和职业发展感到困惑，不知道将来到底应该从事什么职业。

实际上很多人读MBA是为了改变现状：有的是对目前的工作不满，有的则是对本科所学的专业不感兴趣，希望通过读个MBA，转到管理者岗位，甚至转到另外一个行业。近年来，越来越多的人大学本科毕业后，没工作几年就去读MBA，MBA年轻化趋势非常突出，这已经引起了教育界和用人市场的担忧。读MBA不是明确目标后的战略设计，而是变成了得过且过的一招鲜，充电并不是解决职场定位模糊的出路，只有找准自己的位置，才能有的放矢地充电。有关专家认为，一般来说，职业类型分成五类：

技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。

管理型：这类人才有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导岗位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。

创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。

自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿在大公司里彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。

安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性和安全性。他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。

▲定位参考

壳牌集团发现未来的老板

世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么，什么样的人才能进壳牌？

首先，是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提，所以一旦成为壳牌员工，从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务，而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把员工放在那里不管，而是随时观测员工的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。

其次，员工的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上员工一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在不断地变化和增长，如果员工停止学习，可能就会落伍。

另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望员工在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望员工有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理，甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工有很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。

壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。

成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。

人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1> 2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。

分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论；等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。

壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从什么背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点、更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业或者学过什么东西。