茅理翔，家族企业的“传道士”

事实上，茅理翔的三次创业故事已经是一个公开的案例。作为一名专注于传统产业的浙商，每一次创业都是浴火重生的过程。其间的艰辛、挫折难以描述，而每一次创业对于企业都意味深远。

关于家族制企业，经济界有一种看法：家族制企业是落后的，是不符合现代企业规范化管理要求的。

茅理翔却认为家族企业有其自身的优势。他说，根据瑞士国际管理发展学院对全球1000家规模最大上市公司的最新研究表明，目前家族企业的资本回报率比非家族企业高出30%。此外，世界上80%以上的企业是家族企业。而中国传统文化的影响使得中国企业的决策权更适合于集中，而股份的分散容易造成经营和管理的内耗与分歧。所以，盲目地学习美国模式，匆忙地搞人人持股的股份制改造甚至上市并不可取。

他的观点的是：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。为此，他提出了“淡化家族制”的理论，即：坚持家族所有，非家族式管理，家族式产权与非家族式管理相结合。

早在1985年，茅理翔第一次创业创办慈溪无线电九厂的时候，他引进了曾经担任过针织厂生产厂长、精通财务和管理的太太出任副厂长，但在此之前却约法三章：夫妻双方的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。

1995年，茅理翔进行了二次创业。而当时他创立方太厨具有限公司搞吸油烟机又是一个非常危险的行动。因为当时这个市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面。此时，其他人都不愿意来投资，只有夫人、儿子、女儿理解并支持。儿子茅忠群还放弃了去美国攻博和他一起浴血奋战，这才有了今天的方太。所以，茅理翔认为家族制企业是最有生命力的。直到今天，方太仍保持了家族对企业的绝对控股，以及家族成员占据了企业最重要的岗位。

但在两次创业中，他都坚持了跟夫人的约法三章：夫妻双方的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。

茅理翔还解决了家族企业内部的产权问题——解决好父子问题的同时还要解决好手足问题。这就是他的“口袋论”。即：把钱放在一个口袋里，否则会给企业留下“定时炸弹”。

根据他的这个“口袋论”，他认为他们夫妻与儿子的钱是装在一个口袋里的，女儿的钱是装在另一只口袋的。所以，女儿、女婿在方太只有14%的股份，并且一直没有参与经营。而女儿的凌克公司，儿子既没有参股，也没有参与经营（女儿在“方太”中的股份是现金入股，而女儿公司的投入资本，作为父亲的他曾借过钱，但现在都已收回）。

非但如此，茅理翔还坚持不让自己的兄弟姐妹进入方太的管理岗位。现在，公司的中高层岗位上用的都是引进的硕士生和本科生。当年，弟弟和妹妹曾要求进“方太”当干部，被茅理翔婉拒，母亲骂他是“不孝子”，茅理翔为此跪请母亲理解，并表示用其他办法支持弟弟、妹妹。

茅理翔

事实上，茅理翔的这个举动是履行了当年跟儿子的约定。1995年，他请儿子放弃去美国留学的时候，儿子茅忠群提出了三个条件：一是要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这种产品他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来企业的人不必到新公司来，并约定兄弟姐妹亲戚不能进新公司。

为了这个承诺，茅理翔在解决创业元老的问题上可谓用心良苦。他专门搞了一个“孵化区”，帮助当年对公司的有功之臣自立门户；另外，对于一些想自己出去干的人则采用“买断工龄式”的方法给予补贴，还给一些功臣“分红权”。总而言之，他是用优待的方法安置了创业元老，并使他的企业与时俱进地发展。

“方太”，这个至今绝对由家族控制的企业，由父子分担董事长与总裁之职，并由职业经理人占据总裁以下所有中高层岗位的家族企业进入了良性循环。其“方太”品牌成为中国厨房第一品牌，并列入《中国500最具价值品牌》排名第206位，品牌价值评估为30.81亿元（据世界品牌实验室和《世界经理人》周刊于2005年8月6日联合发布）。

在“淡化家族制”理论之后，茅理翔将他的理论完善为“中国特色现代家族制管理模式”理论。

茅理翔及夫人与儿子茅忠群合影

在这套模式里，茅理翔的进步是可以给职业经理人一定的股份，用以凝聚和激励职业经理人，但控股权仍牢牢抓在家族手里。“家族掌握的股份不能少于90%。”他说。

家族企业的问题一是股份的控制问题，二是接班问题。他认为，如果股份过于分散，对企业的快速决策和出击不利，而接班人问题更是关系到家族企业能否基业长青的问题。

“我跑了20多个省，参加过大学、论坛、企业的演讲250多场次，每一次讲课都能引起企业家们的共鸣和反响。关于家族企业管理，确实是有太多的民营企业感到了困惑和烦恼。他们需要探讨和指导。比如，我在清华大学的一次讲课，有位年轻的企业家不远千里来找我，要求我去跟他的董事长父亲见面谈谈——‘我父亲说是交班了，就是不交权，搞得我不知所措。’他说。像这样的问题太多了……”茅理翔说这话时，眼光深邃而有神。

说说交接班的问题容易，其实不然。对于许多交班给儿子，交而不放权的“创业老子”，他想提供的理念是：第一，交班要大胆交、主动交、放心交；第二，交给接班人的是一项使命而不是财富；第三，交班是交给他一个团队，并帮助他自己组阁。

当然，茅理翔是幸运的，因为他有一个可以交班的儿子。“如果儿子或女儿没有意愿或能力，我还是选择职业经理人来接班。在我的中国特色现代家族制管理模式中，核心的要点是：家族控股＋优秀的职业经理人。而我幸运的则是，我的优秀职业经理人是由我的儿子来兼任的。”

“您到处去讲课，是否有通过讲课提升方太品牌的‘主观故意’？像张瑞敏、柳传志等许多企业家的讲课和演讲都无形中提升了企业的品牌影响力。”在方太董事长办公室采访时，笔者“激将”式地问。

“也许客观上会有提升品牌的效果吧，但我觉得自己的讲课是有一种使命感的。我想，中国一定要创造有自己特色的企业制度。而中国经济更多的是靠千千万万的家族企业、中小企业来推动的。因而，推广我的‘中国特色现代家族制度模式’比我做一两个企业还有意义。”茅理翔这样解释他当前“不务正业”，当教授多于当董事长的原因。

言谈间，他还向笔者透露了一个秘密：他不但要到处推广他的理论，还要将这个理论发展成一个产业。“20年河东”，茅理翔用家族企业创造了财富传奇。而如今，“20年河西”，茅理翔仍然延续他的家族企业，还准备将他的家族企业的理论“发扬光大”成为一个具有“使命感”的产业。

这个产业的品牌叫“家业长青”。在这个品牌下，将成立中国家族企业管理学院，中国家族企业俱乐部，中国家族企业杂志、中国家族企业网站、中国家族企业研究基金等。围绕着这个品牌，茅理翔有了一系列的构想。

“我将把方太完全交给儿子，自己则以‘家业长青’为第三次创业的品牌。”茅理翔兴致勃勃地说。

是的，经历了前两次的创业后，茅理翔深深感到：浙江民企的未来，不仅仅寄望于品牌、科技，还必须在制度、管理上实现向现代企业的转型，在这个过程中，具有创业创新精神和强烈的社会责任感的企业家是极为重要的因素。

为此，他把第三次创业的目标锁定为培养民企接班人这个新行当，准备创办“宁波家业长青民企接班人专修学校”，亲自编写教材，把创业的经验与教训传授给来自全国的民企接班人。“这不是方太的投资，而是我个人的投资，我将用自己的智力、品牌和个人资金来投入。希望将来我的家族企业管理学院能够成为中国家族企业的黄埔军校，家族企业基金能在纳斯达克上市……”

一年多前，在慈溪方太厨具有限公司董事长办公室见面时，茅理翔跟笔者谈论他的这些构想时还仅仅是“纸上谈兵”；一年之后，2007年的3月，茅理翔就正式创办了“慈溪家业长青接班人学校”。同年5月和9月，他又举办了两期“中国家族企业接班人专修班”，共有47名来自浙江、江苏、广东、云南、马来西亚等地家族企业的“少帅”参加培训。这些特殊学员，平均年龄不足30岁，每个人的身后几乎都有超过亿元的家族资产。

这所号称中国第一所具有全新家族企业管理教育理念、全心全力为培养中国家族企业接班人和提升家族企业管理水平服务的学校，是茅理翔第三次创业的大舞台。和前面两次创业所不同的是，茅理翔这一次的创业具有更为深远的社会意义。慈溪家业长青接班人学校为此被媒体誉为少帅“黄埔军校”，茅理翔被誉为“军校教头”。

茅理翔，这个经历了三次创业，创建了浙商企业1.0代辉煌，并带领子女开启了浙商1.5时代新路程的“传道士”，正在为更多的浙商企业的代际传承而上下求索。

茅理翔，忙碌而奔波的背影，依稀让人看到一个群体的崛起……