积蓄肯干的后劲

专家点悟

企业应从战略高度尽快营造人才辈出、人尽其才的良好环境，实施战略性人才储备。通过建立一整套各类职业人才培训、考核、资格认证制度，逐步将各级职业经理人的培训和使用纳入规范化管理的轨道，依靠机制留住优秀员工，减少人才流失。

图11-1　人才储备

有些企业在人才队伍建设上还不够重视，与新形势、新任务的要求相比，企业人才队伍建设方面尚存在以下几个方面不足：

（1）干部队伍建设上存在“四不”。①年龄结构不合理，管理干部存在年龄老化，青黄不接现象，一些重要岗位及技术方面出现“断层”；②文化结构不合理，企业存在高学历低能力低水平的问题，难以胜任本职工作；③专业知识结构不合理，专业不对口，学非所用的干部占相当比例，精通技术、懂专业、会管理的专业技术干部少；④高素质复合型人才紧缺，干部队伍任用机制不灵活。

（2）职工队伍建设上后劲不足。一方面，高技能人才少，技能工人严重短缺；另一方面，企业经营管理制度不健全，缺乏严格有效的激励和约束机制，平均主义和“大锅饭”的分配形式尚未彻底打破。

（3）培养、引进、使用人才缺乏长远战略规划，存在“短期行为”。

这些问题的存在，直接影响到企业的快速健康发展。因此，企业应从战略高度尽快营造人才辈出、人尽其才的良好环境，把丰富的人力资源转化为人才资源优势，以人才优势赢得竞争的胜利。

加强和改进人才队伍建设，是振兴企业的根本任务。必须立足现实，正确认识并解决好企业面临的人才矛盾，以调整人才结构为主线，把人才队伍建设纳入企业改革发展和调整改造的总体布局。

（1）坚持以人为本，人才强企的战略，牢固树立科学的人才观。牢固树立以人为本，人才资源是第一资源的观念。要有强烈的人才意识，有爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺、育才之见，满腔热情为人才服务，在企业形成尊重人才、重视人才的浓郁风气。广纳群贤，最大限度地把各类人才积聚到企业的重要岗位上来。

要牢固树立科学的人才评价观。坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准，不唯学历、不唯资力、不唯职称、不唯身份，做到不拘一格选人才。

还要牢固树立人才资本观。要把人才资源作为最有价值的资源，把人才作为资本，让人才资本的活力迸发，要实行劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配，使人才资本的价值得以充分体现。

（2）努力建立科学合理的人才培养开发机制。①要结合实际，制定企业人才队伍建设培训规划，确定对象、重点、内容和方式，不断提高培训工作的质量和效果。②要加大培训工作的力度和经费投入。要以改善人才队伍的知识结构、专业技能结构、增强创新能力、提高综合素质为目标。加强干部职工的业务知识和岗位技能培训。要加大培训经费的投入，切实转变观念，不能简单把培训资金投入当作企业人工成本支出，而应看作获取竞争优势的一项人力资本战略投资，是一笔无形资产，回报率难以估量。③在建立和完善企业自身培训体系的同时，要拓宽人才成长渠道。必须深刻认识到，随着科学技术的飞速发展，知识更新的速度日益加快。

因此，企业要充分利用科研院所、高等院校、函授和自修大学等社会力量以及发达便利的计算机网络等来开展继续教育和职工培训，加强对人才培养开发的规划和协调，优化整合各种教育培训资源，完善广覆盖、多层次的教育培训网络，营造良好和谐的学习氛围，树立学习创造未来，学习成就自我的理念，为企业的可持续发展做好人才储备。

人才工程关系到企业战略工程的成败与实施，人才储备同样是企业的战略决策。所谓战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。

由此可见，战略性人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面，为企业发展战略服务。

战略性人才储备以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分。战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上，战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。

在理想状态下，战略性人才储备应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。为此要懂得：

（1）什么时候储备人才：企业初创时期不必储备人才，因为企业最需要的是站稳脚跟，招聘来的人才可以委以重任，并希望给企业带来立竿见影的效果。

当企业进入成长期和稳定发展期后，为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失，就应该考虑人才储备了。

（2）储备什么样的人才：企业应储备哪类人才，应当根据企业核心工作而定。比如，加工型服装企业，就应该加强生产管理方面的干部储备；以贸易为主的服装企业，就应该加强营销、质检方面的干部储备。而其他工作岗位的人才则可以在社会上招聘。

（3）储备多少人才：储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响，也就是人才储备的“鲶鱼效应”。

老骨干认为企业已经找好了替班，工作积极性受到影响，而且当“鲶鱼”过多的时候，还会导致“沙丁鱼”死亡。但是，这种现象是好的，建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。

（4）人才储备的期限：一般情况下，中低层管理人员培养半年，高级管理技术人员一年以上，但没有一个准确的标准，要根据企业自身情况而定。

如果培养的时间过长，人才会产生一种失落感，认为“英雄无用武之地”，导致储备人才的流失。但如果培养时间过短，根本不能胜任管理岗位工作，也只能淘汰，白白浪费人力、物力和财力。

随着经济全球化的到来，企业的人才储备走国际化道路已不可避免，新经济时代，企业人才在使用上必须要转变观念，逐步抛弃传统的国籍、户籍、人事档案的束缚，只要是企业适合的人才，就应该录用。

同时，企业一方面实行竞争上岗、下岗分流、优化组合，让不适合企业的人员流出去，参与人才市场的再分配，使企业机构始终保持精简和高效。另一方面不断招纳新人，使适合企业的高素质人才流进来。在企业内部打破部门之间的界限，企业中的人才可以跨专业、跨职能互用。

许多发达国家的企业，讲求用人之道与注重人才储备并重，各类人才的研究、发明、创造都会得到全力的支持。避免了企业人才资源的隐性浪费，特别是他们“敢为头脑定价”的做法对吸引人才、发挥人才的作用具有强大的吸引力。

中国加入世界贸易组织后，我国企业中的人才面临一系列新的机遇和挑战。我国企业必须根据未来发展的需要，科学地预测人才的需求情况，进行有计划、有目的、有针对性的人才培养，把人才储备当作企业发展必不可少的一项战略目标来抓。只有这样，才能适应全球化的市场经济发展需要。

最近，许多大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。人才库操作为公司一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。

通过建立一整套各类职业人才培训、考核、资格认证制度，逐步将各职业人才的培训和使用纳入规范化管理的轨道，建立一整套人才培训和激励机制，将积极推动社会经济发展和企业核心竞争力的形成。

我国加入世界贸易组织以后，为迎接入世和国际接轨，根据国际惯例，职业培训和资格认证大都由全国性的专业协会等中介机构组织开发，由中国人才研究会委托人事人才专业委员会主办实施，证书上加盖“中国人才研究会人事人才专业委员会”资格认证专用钢印。

我国从计划经济向市场经济转型已经经历了20多年的历程，经济实力得到了很大的提高。加入世界贸易组织以后，中国经济面临着新的挑战和机遇。培训和认证工作也开始走向市场，以往我国资格认证工作都是由政府部门所垄断，这是计划经济体制下的产物。

垄断必然带来低质量、轻服务，不能按照市场经济的需要提供优质合格的现代培训内容，致使广大要求参加受训的人员投学无门，职业人才水平得不到根本提高，严重影响工作效率的提高。现在政府逐渐退出认证培训市场是我国加入世界贸易组织后的大势所趋，大力发展职业教育，可以把巨大的人口压力转化为人力资源优势。

过去，在普通群众心目中已经形成根深蒂固的政府培训、政府认证的传统思想。人们普遍认为只有政府认证才有效，只有政府组织的培训才能保证质量，只要政府发放了证书，就能与工薪、奖金挂上钩。拥有这种思想的人往往又不注重培训的好坏，只求得到证书，使培训质量下降，这是企业遇到的不利因素之一。

当前，企业与企业之间的竞争日益激烈，一些不适应市场经济的企业经济效益不断下滑，员工的工资都成问题，又从哪里去挤出员工的培训费呢？经济条件不景气是企业开发社会化培训的不利因素之二。

国内民间培训机构、行业协会、高校组织的各种培训和资格认证将不断涌入市场，国内机构的培训以价格低廉、培训方式灵活见长。其中不乏中国企业联合会在全国实力庞大又有影响的行协开展的认证培训。除了中国企业联合会还有许多中介组织开展的各类资格认证，这些都使认证市场竞争更加激烈，这是企业遇到的不利因素之三。

随着市场经济的进一步发展和社会的不断开放，国际性的社会化资格认证将会蜂拥挤入中国认证市场，他们培训方法合理、教学质量高、证书普遍得到发达国家企业的承认。这些国际性的社会化资格认证知名度普遍很高。例如，英国皇家物流协会的物流认证等，都是我国在认证市场竞争力非常强的对手，对我们刚刚开始的社会化认证带来了巨大的挑战。

我国加入世界贸易组织之后，企业间竞争日趋激烈，在竞争中，许多企业的职业人才能力得到了强化和锻炼，企业核心竞争力有所提高。但仍有一些企业还未能正确认识职业人才能力提升的重要性，忽略了企业员工能力的培养。具体表现在:

（1）缺乏长远的用人计划，不能对员工进行分期分批的培训，致使企业人才匮乏，员工素质和职业能力普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

（2）讲关系而非才干，使一些才能平庸的人进入了管理岗位。

（3）重学历而非能力，一个人的学历与能力并非一定成正比。现实生活中，一个只有学历而缺乏动手能力、独立见解、竞争意识、创新能力和团队合作精神的人，未必适合企业的需要。

根据当前我国企业的实际，培养和增强企业的核心竞争力，培养一支高素质的职业人才队伍是我国企业的当务之急。

从市场经济的角度分析，任何组织（包括营利的和非营利的）都存在人才问题，企业当前最为缺乏具备相应职业能力的知识型职业人才。全国每年毕业的大学生估计在300万～400万人。而在这些人当中，受过正规职业培训的人员不超过20%。据统计，仅黑龙江省每年毕业的大学生约有14万～17万人，再加上近百万的非职业人才急需充电，使职业培训任务更加繁重。

从以上因素来看，无论是国际、国内，还是企业从业者对于全国人事人才认证培训都存在巨大的发展空间，因此，企业应该抓住这个良好的契机，为本企业的职业人才提供良好的服务。

人才是利润最高的资本，能够留住人才的公司才是最终的赢家。因此，要认真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事业留人、靠企业文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才发展机制，靠机制留住优秀员工，稳定员工队伍。

我们仅从招聘、事业、文化等方面提出企业如何留住职业化人才的对策。

1.把住人才招聘关

员工决定离开或留在原公司，通常不是单纯某一方面的原因，而是受到综合因素的影响。不同人、不同职位、不同年龄、不同性别、不同教育背景，他们的离职原因各不相同。纷繁复杂的原因，变化莫测的心态，企业管理者应该从根本上来把握、构筑企业的人才管理工程，迈好留人第一步——招用合适的人。

一个人的工作经验和技能固然重要，但在工作中表现出来的优秀个人基本素质和对新知识的学习潜质，才是一个人胜任工作更为重要的一环。

研究显示，几乎80%的人才流失与企业招聘阶段的失误有关。为把好人才的“入口关”，企业应采取科学、有效的方法和技术，挑选出人才使其与企业建立长久的合作关系。

第一，确保人才的价值观与企业文化匹配。调查表明，人才流失的主要原因不是知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的不适应。

为此，企业招聘人才一定要“对口”，应当把价值观作为人才受聘与否的首要标准。

第二，实施现实工作预展。多数企业在招聘员工时仅向他们提供关于企业及工作的积极的信息，一些人才在工作一段时间后之所以会离开，就在于他们对企业抱有不切实际的或不准确的期望，现实工作预展被实践证明是解决这一问题的较好方法。

第三，注重人才结构的合理搭配。企业在招聘人才时，还应注重各层次人才的合理搭配，这样员工间更容易团结和配合，减少矛盾和摩擦。

据管理心理学研究，即使在招聘对人的外向性要求较高的销售人员时，也要考虑招聘一定比例的外向性倾向不十分高的人员，以便成员间的合作及理想的销售业绩的取得。

2.把住事业留人关

要教育员工发扬“敬业爱岗”的精神，帮助员工理解自己的工作对整个公司的重要作用，提高员工实现自我价值的意识。要改变传统的监控式的管理方法，合理授权，权责一致，鼓励员工参与管理，支持员工的创造力，充分调动员工的工作积极性。

要想留住人才，企业应给员工提供广阔的发展空间，在职业生涯规划的同时合理进行工作设计。企业要及时地对人才所从事的工作进行个体和团体层面的设计。

个体层面的工作设计有：一是工作轮换，即员工有规律地从一种工作转换到另一种工作，两种工作的复杂程度、责任大小相当；二是工作扩大化，即增大员工工作任务的种类和数量，可以看作将复杂程度、责任大小等相似的多种工作任务进行合并；三是工作丰富化，即加大工作的难度和挑战性，使工作对于员工更有意义。

团体层面工作设计的核心思想是让员工自我管理，常见的形式有：一是生产自治小组，主要由生产工人组成，对生产任务负有较高的责任和权力，它可参与生产计划、任务分配等决策；二是管理小组，它由中高级管理人员和员工组成，主要负责制定影响全局的政策和策略；三是工程和项目小组，它由项目负责人全权负责招聘的工程师、专业技术人员和管理人员，主要从事工程技术或项目的开发、计划、管理等；四是问题求解小组，它由各领域的专家组成，目的在于帮助员工解决各种专业问题，岗位培训小组、员工职业生涯发展小组就属于这一类。

3.把住文化留人关

优秀的企业文化是企业的无形财富，它具有传统管理不可替代的凝聚功能、导向功能、约束功能和激励功能。管理者应当善于塑造这种精神实质和生活态度。

从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。培育企业文化，确定共同的价值观，提高员工对集体的归属感和责任感，虽然听起来很抽象，但是对公司能否留住人才却是至关重要的。文化留人的着眼点是人才的内心世界，核心是激发人才的正向情感，消除消极情绪。

第一，培育以共同价值观为核心的企业文化。正如一个民族的文化是其灵魂一样，企业文化无疑也有这样的内涵，价值观是其核心。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐的企业氛围和精神，促使员工与企业形成坚不可摧的利益共同体，是企业留住人才的制胜法宝。

在企业内部，如果上下级间、部门间、同事间能营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境可以说具有了“留人”的吸引力。

人类需求的最高层次是得到社会的尊重和认可，在企业也是一样，每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。

第二，树立管理者的个人魅力。领导者除应表现出富有才干、办事高效外，还有两点值得强调：一是领导者个人的品质和诚实程度。领导者要有言必信、行必果的信誉，以理处事，以诚待人，以实务事，以个人的品德魅力吸引人才。二是领导者要树立服务意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才应尽可能地授权，给予其必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。

4.把住流失控制关

企业要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。

企业要经常性地对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。

一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜。

所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，在人才离职时能迅速地找到合适的人才替补，把动荡和损失降到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

▲他山之石

富士康的人才战略

总部设在深圳的富士康科技集团是目前全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产厂商。富士康科技集团之所以具有较强的国际竞争力，主要归因于其实施的企业人才战略。据调查，该集团创建之初就确立了挑战21世纪的“人才本土化，人才科技化，人才国际化”的开发战略。

富士康科技集团的四大“才”字战略

富士康科技集团在发展过程中坚持人才引进和内部培养并重的方针。特别重视在企业内部培养人才，采取多种方法“选才、育才、用才、留才”，增加人才总量，不断提升人才素质。其主要做法有：

（1）选才。为了提高产品的技术含量，富士康科技集团从创立之初，就高度重视人才的引进，15年来该集团人才总量由创办初期的128人发展到2003年的10万多人。特别是从1996年开始，该集团每年人力资源拥有量均以43%的速度增长。

在引进人才方面，一是通过由猎头公司、业务伙伴以及集团管理层推荐等方式，选拔国内外高精尖技术型人才和高级管理型人才。从1996年开始就陆续在中国大陆及中国台湾地区、欧洲、美洲等地大规模招聘精英人才。二是通过互联网站、参加招聘会等方式，选拔优秀应届高校毕业生。三是与百余所技校、中专、职业技术学院合作，建立技能人才输送长效机制。由于采取上述措施，使该集团人才规模不断壮大。

（2）育才。在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。

他们根据业务拓展需要，在国内建立了多所培训机构，规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达288个课时，普通员工参加培训时间不少于36个课时等，达不到规定学习时间的，要扣发奖金。这些硬性规定调动了员工学习的积极性，有效地促进了员工整体素质的提高。

培训内容和方式主要有：

①学历继续教育。先后与清华大学、中国科学技术大学、西安交通大学等高校和培训机构合作培养“工程博士/工程硕士”等业务骨干及“专升本/第二专长”等专业技术人员。

②网络学院培训。目前集团已建立以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，即时为员工提供IE大师培训，员工通过网络学习累计达7万多人次。

③海外见习和留学。集团每年都选拔200多名员工赴海外学习历练，带动员工整体素质提高。

④职业技术培训。集团开设了四大管制系统的核心专长技术培训和技委会技术干部专业技能培训项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式，开设核心专长技术培训课1800多门，累计培训总量达48000多人次。

⑤管理通职培训。主要是针对管理人员的素质提升和管理技能进行培训，形式有中层管理人员培养、经理人集训等。

⑥认证培训。集团的ISO系列认证和物流认证已累计培训1010人。

（3）用才。①确立人才本土化和国际化战略。由于该集团在中国内地、中国台湾地区、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司，各事业群内部有日本、新加坡、美国、中国香港、中国台湾等不同国家和地区的员工共同工作；同时，大陆本土员工依靠公司海外历练与进修的机会，开拓国际化视野，实现本土人才国际化。该集团已累计向海外派驻310多名本土人才。②健全科学的职位评价体系。该集团根据内部不同职位的特点，成立30多个技术发展委员会（简称技委会），科学规范公司职位的划分、评价和职位晋升。公司主要依靠员工的技能和工作性质，采用职位评价体系对其进行分类、评估，科学建立员工的薪酬福利、职位和员工职业生涯发展体系。③推行重要干部轮调与晋升制度。为加速经营管理层及规划管理层人才选拔培养，对于重要干部担任同职位满3年者提供跨部门历练的机会，每年对重要干部进行绩效考评，依职业生涯规划（轮调与晋升）确定职位的调整方案。

（4）留才。集团内部从多方面营造留人环境，设立了富有本企业特色的奖励制度。

①年终奖金。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。

②持续服务奖金。为鼓励员工长期扎根、持续服务，各事业群主管每年依据各事业群当年业绩成长情况核定总额度，从留才、用才的需要出发按人员层级确定奖励系数，并视情况对发放系数进行调整。

③“138”配房留才工程。与集团签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与集团签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀且有长期扎根服务意愿，经提报核准，可再与集团签订为期八年的服务合约，享有集团提供的住房。

④长期服务签约奖。为奖励具有长期服务意愿的三年签约员工，三年期满又不配房的，再续签三年服务合同，每年提供一个月奖金，弥补配房政策调整的空间。

⑤对重要员工实行年薪制和配股。集团为扩大本土经营管理层人员的提拔任用，加速人才本土化，对3%的优秀经营管理层的人员，实行以岗位职责和管理幅度核定年度薪酬的年薪制。此外，还为重要员工配发集团在大陆地区股份公司的内部股票（原始股）和台湾鸿海股票并参与分红。

⑥提供免费食宿或个人租住房补贴。集团拿出巨资修建图书馆、数码银狐生活馆、体育场、游泳馆，免费提供给员工使用，为员工学习和生活创造一个舒适环境；创办内部刊物，为员工之间、上下级之间的交流提供一个平台；定期为全体员工体检，重要员工还建立健康档案，实时追踪健康状况；企业内配套设施齐全（如商场、医院、健身房等），足不出厂，所有问题都可解决。

在企业文化建设方面，他们通过举办各类活动，增强员工的参与意识和主人翁精神。