设计公司培训方案思考

3.培训只是双方去签个名吗

大部分ISO9001质量体系的审核员在审核时都要查看培训计划及培训记录，以此作为证据，名正言顺地给自己的工作“交差”，所以各个公司都在文件和记录上大做文章。在工作中，为了“应付”客户和第三方的审核，我们也迫不得已做同样的事情。但是扪心自问，难道培训真的就是在那里昏昏欲睡，然后签个名一走了之吗？当我把IQC培训什么的问题解决后，就要思考如何让培训能起到立竿见影的效果而且可以持续下去，如何才能不重蹈“以前”的覆辙？

现在的培训，就是让学员知道有这样一件事情和要求而已，然而知道不等于学会，不等于掌握。

这时，“顾问”一词突然跳入脑海。顾问通常是帮助他人确认问题的症结所在，给予他人专业指导和指明方向，而不是亲力亲为地解决问题。所以我决定要做一个“旁听”与“追问”式的顾问式培训教师，而不是滔滔不绝的宣讲式培训教师。我与部门的员工沟通：“为了提高我们的工作效率和效果，提升IQC部门的影响力，从现在开始，每个星期四晚上是我们的固定学习时间，任何人不得无故请假，而且每个人都要当讲师，要把大家平时工作的内容讲清楚。因为，即使你在讲台下100％地听懂了，也不如在台上只讲懂40％收获大、理解得深。不仅仅要讲课，而且还要从坐着讲逐步过渡到站着讲，当大家把零件知识和工作内容非常熟练地掌握以后，大家的表达能力、思考能力和综合实力也会提高。我给大家创造了这个机会，大家也要珍惜这个机会。讲得不好，或者讲错了都没有关系，在我们不够强大时，我们要勇于丢脸、擅于丢脸，今天的丢脸就是为了明天的荣耀。而且，一个强制性的要求就是，每个人在讲课时必须被别人找出三个以上的技术性的、专业性的、与工作相关的错误（主要的目的是消除顾虑、活跃气氛、促进思考），那么你的课程才是合格的，甚至是优秀的，没有犯错误的讲课内容，是不完美的。”

培训、培养和提升下属的专业技能、管理能力和综合素质是优秀管理者和工程师的重要职责之一，然而很少有人真正认识到这一点。他们宁愿花费大量的时间疲于应付因员工理所当然的“失误”所造成的重复发生的琐事和麻烦，也不愿意花费少量的时间去思考和培训员工，提升工作效果（见表9-2）。

表9-2　IQC部门每周培训计划表2009

在培训过程中，明确唯一的规则：培训者（检验员讲师）就是课程的主导者，整个时间都是属于讲师的，不要指望你的领导或其他人。在大家没有充分思考和讨论的情况下，我不会给出答案。

同时管理者要充当顾问的角色，要引导性地提出问题，并创造畅所欲言的学习氛围。在第一次的培训课上，我要求每个人必须回答讲师提出的问题，并且都要犯3个以上的错误。因为犯的错误越多，思考的就越深入，对工作内容的理解就更加彻底。IKEA创始人Ingvar Kamprad曾经说过^［1］，“只有睡觉的人才不会犯错误”。美国物理学家Frank Wilczek也曾经说^［2］，“如果你没有犯过错误，那么你只是在研究‘不够难’的问题，这是一个巨大的错误。”

以图9-3光纤零件不合格现象总结中的第一幅图片为例，当培训者讲到这是外观划伤，不可以接受，而无进一步分析或讲解时，我就会打断其进程，并问道这个不合格现象是否已经充分理解：

·这个是光纤产品结构中的哪一部分？是光纤区域还是连接器区域？是核心区还是包覆区？是9μ，25μ，125μ，250μ的区域？还是1.4mm，2.5mm区域？

·合格与不合格的判断依据是哪份图纸？哪份规格书？

·设计中不同区域和范围的不同要求是什么？为什么？

·用什么样的检测设备？放大多少倍？用什么方法测量和评估？

·目前的检测方法和判断是否有主观性、误判的风险？

·这个规格对功能是否有影响，会导致产品有什么样的不合格现象？还是仅仅是个外观问题？

·这种现象在供应商处生产制程中是怎么产生的？

·IQC检验过程中是否会造成此类不合格现象？生产线在生产过程中是否会造成此类不合格现象？为什么？如何避免？

·此类不合格现象以前在IQC是否有发现？不良比例？所占总问题的比重？

·有多少个项目、产品和料号存在这样的风险？

……

按顾问式的方式进行培训，是学与问的互动过程，这不仅能够提升员工的技能、思考、对新问题的判断能力，而且管理者和工程师也会从思考和问题的解决过程中受益。这种方法不仅可以应用到产品、技术、作业规范等相关培训，应用到管理或流程文件学习中更有效。例如，在学习“IQC进料检验流程”中，检验员讲师就会发现其中很多不合理或目前做不到的地方，但是在之前的被动式的培训和执行过程中，因为“事不关己高高挂起”的心态，从来没有人指出过。培训的目的不仅是对已知内容的接受和掌握，还有通过对话和讨论指出和预防潜在的问题。知识来源于实践，直接作业的员工是最了解实际情况的，应该创造机会充分发挥员工的智慧和经验，去完善工作流程和工作方法，实现积极、高效、简捷的工作创新。对于表现较好和提出建设性意见的员工，给予适当的物质和精神奖励。

此方法同样适用于其他的组织和部门。对于人数较多的生产线员工，可以按作业的站别或线别划分成独立的小组，如SMT、SA组装、SA测试、研磨组、FA组装、FA测试、OQC检验、包装等，在每天的早会上可留出10分钟时间给每个员工讲解本站工作内容及心得经验，供大家学习参考，同时加深对工作内容的理解，接受积极的、“消极的”反馈和建议。管理者要适当对培训过程中的特殊事件进行果断和及时的定位，引导组织和团队向着良性发展，避免恶性讥讽和竞争。这样有利于营造良好的工作环境和氛围，调动员工的积极性，增强对组织的认同感。