设计思考，独缺思考

Chapter1　设计思考，独缺思考

当设计思考被神化以后，我担心重视根本问题的人会越来越少。设计创新最需要的是“思考”，而思考的来源就是脉络，了解脉络才能思考问题的前因后果，学会思考脉络才能设计出令人惊叹的创新。

我有点惊讶，当我提到这本书有关“脉络”时，多数人感到疑惑。如果发音不是很准，还有人以为是“卖肉”。许多人认为这两个字太学术了点，尤其当我谈到创新的“脉络”时，更多人眼中流露出迷惘的神情。所以，我一直在思考如何将“脉络”说清楚。基本上，这本书要强调的是，在设计或导入创新时，不能不知道使用者所处的脉络。到底什么是脉络？让我先谈谈一般人对脉络的理解，再介绍实务上要如何了解脉络。

其实，多数人习惯日复一日地生活，感知渐渐变得麻木了，对许多显而易见的细节视而不见。我有位朋友，他能言善道，但是每次都在不对的时机说话，因而人际关系一直不太好。有人说，那是因为他搞不懂状况，很冒失，很不得体。我说呢，是因为他总是弄不清楚人、事、时、地、物，在人家伤悲之时，他戏谑；当人家欢喜的时候，他尽提些扫兴的事。总之，他没弄清楚事情的来龙去脉就炫耀起文采。他，不了解“脉络”。

脉络，是医院的天花板

我常逢人就问他们对“脉络”的直觉是什么。大多数人会联想到中医诊断中的“脉络”，也就是医生用手把住病人的经脉，望闻问切。对中医而言，他们要看的是系统的整体。头痛，可能要医脚；心痛，可能要医肾。要了解人体系统，中医不仅要看病人表面的痛处，更要透过经脉（运输线）与经络（节点）来追踪痛因之根本。这样的说法用在创新中也颇为贴切，因为创新之所以未竟全功，和气血不顺之理相符。若能找出创新所处的社会脉络，就能找到真正的病因，也就能找到解套的方法。

《庄子·养生主》中庖丁解牛的故事也可以说明脉络。庖丁是位屠夫，他的刀很少损坏，且拆解牛只之效率极高。一位朋友要庖丁透露一点秘诀。他说，屠牛之时，不要看着牛身体的部位，而要看着筋肉的脉络，顺肌理下刀，便会减少对刀子的磨损，速度也会更快。对庖丁而言，脉络是肌肉之纹理。

在赤壁之战中，诸葛亮谈笑之间，借东风以制敌。他之所以能料事机先，并非因为他通神明之道，而是他能理解天象的脉络。热门剧集《CSI》里的探员，也是有系统地搜集物证，才能抽丝剥茧，了解犯罪脉络，找到凶犯。

脉络就是事情运行的缘由。愈复杂的问题，愈需要厘清脉络，也才能对问题有深刻的了解，不至于“误诊”，使得导入的方案反而恶化了既有的问题。了解脉络就是为了一探事出之因。我们可以由历史下手，了解脉络。通过分析过去发生的事，解释现在的问题，又通过了解现在的问题，推测未来事件可能的发展轨迹。^[1]我们也可以由行为下手了解脉络，例如通过社群特定的互动模式。脉络也具有文化性。人的信仰、使命感与价值观都是左右人类行为的重要力量。当创新导入到组织中，这些文化脉络就会左右创新被运用的方式。人们常常身处在此文化脉络中，变得太习惯了，所以反而看不见。

我记得有一家美国医院为了提高服务质量，改善对病人的医疗照护，请了国际知名顾问公司来帮忙。管理顾问提出了各种令人惊叹的数字、炫目的改善流程图与昂贵的信息科技方案。后来，这家医院又找了一家设计公司（IDEO）来评估。^[2]一周后，设计人员给院方主管看了一个三分钟的录像，那是他们将录像机架在病人头上，记录病人躺在床上一天所看到的世界。设计公司的建议是:改变天花板。病人一天中，一半以上的时间看不到“人类”，只看到天花板。他们唯一能看到人的时候，是护士用轮椅带他们去进行各种检查的时候。

要如何改善对病人的服务？医生与护士看完影片后，决定不去导入昂贵的信息系统。他们先布置天花板，用图画点缀。然后，他们在轮椅上装上一个后照镜，让病人与护士说话时可以看到护士的脸。你看，不用花大钱也可以大幅提升服务品质，只要你知道“脉络”。

脉络，要看到使用者痛点

要分析“脉络”，我们要先知道三个重要的概念:情境、行动、历程。

脉络中有“情境”，情境中有人在特定的时间与地点进行特定的活动。了解创新所在的脉络必须先掌握时间与空间的坐标。特定时空下，社会中的事实往往是相对的。比方说，在德国，脱了鞋子进别人家是不礼貌的行为。但在日本，穿着鞋进别人家会被认为是野蛮的。不同地点、不同时代，人们所认定的对或错都不尽相同。这些时空情境是厘清脉络的重要线索。在任何情境中导入创新，人才是主角，科技只是配角。若让科技凌驾于人，以失败收场是早晚的事。

情境中也少不了“行动”（Action）。进行创新就会产生行动，有些行动是弄不清楚状况，随机反应的；有些行动却会渐渐形成具体样貌，变成人们的“工作实务”（Practice）^[3]。从工作实务中观察创新的应用，就能找出脉络。这也是研究“行动”如此重要的原因。许多人常常口是心非，说一套做一套。^[4]所以，如果只是听使用者嘴巴说什么，不知道他们心里想什么，也不了解他们做了什么，就会导致我们设计出叫好不叫座的产品。

为了创新，人会在特定情境中产生一系列的行动，当使用者的工作实务串在一起时，会形成特定的过程，随着时间演化，就成了“历程”（Process）^[5]。所以，脉络更是一个动态的概念，会随着时间变化。比如蛹转化为蝴蝶，如果不知道其中历程，你会以为蛹与蝴蝶完全不相干。了解历程中的行动，就可以了解工作或生活的脉络，也就可以找到创新的灵感。这让我想起两个故事。

我有一位朋友在统一集团担任产品企划经理。她发现，台北人常在繁忙之余小憩一番，三五个同伴凑一块儿喝点东西聊聊天，但是去咖啡厅耗时又费钱，特别是这些年来台湾经济不太景气。于是，她想出了在7-11便利商店喝咖啡的概念，推出“城市咖啡”，还找了当红的气质女星桂纶镁做代言人。这项咖啡小憩的创新看起来平常，背后却有三个生活脉络:这位朋友注意到低价消费的时代；她看到台北人在忙碌的生活中，对“小憩”的需求；她看到台北人对清新形象的渴望（她要是找名媛来代言，效果肯定不一样）。因为能看到台北人的工作与生活脉络，她让小憩暂饮的创新大放异彩。

诺基亚在印度推出手机，是另一个让人津津乐道的故事。印度人其实不需要很复杂的手机功能。因为乡村农民负担不起手机费用，通常也不需要随时待机。对低收入的印度农民来说，手机就像私人的公共电话。为了省钱，他们常与亲人或同村庄的朋友共享一部手机。此外，印度因为基础建设尚不完备，常常断电，在乡村生活的人们经常摸黑走路回家。因此，诺基亚为印度市场特别推出了有共享功能的手机，让每位用户都能够在手机上有自己的账号。而且，还把手机的外形设计得亮晶晶的，并提高屏幕亮度，让用户晚上可以把手机当手电筒用，即使停电也能找到回家的路。诺基亚看到印度人的生活脉络，找到了创新灵感，解决了使用者的问题。

脉络，就是人在特定情境中的想法与行动。第二章到第五章要探索的就是使用者的想法与做法，了解使用者的生活与工作脉络，就能看见使用者的问题与痛点，套用原研哉的话，我们就听到了使用者的“悲鸣之声”。

脉络，要看到组织作为

分析脉络时要考虑组织作为（Organizing）^[6]，也就是组织经一定时间发展所形成的运行原则，它支持着创新有效地应用。当科技独立存在时，不会有太大用处。若科技依循一套组织作为运行起来，就会非常厉害。就像在武侠小说里，刀原是中性的对象，被外行人拿着耍弄，就成了钝兵器，但被武林高手使用，就成了宝刀。有些企业把精良的科技导入组织后，往往看不到创新功效，就是因为企业复制了科技，却忘了引进与科技相配合的“组织作为”。组织作为不只是用科技来支持某种运作原则，更包括运行这套原则时，企业成员长年积累的能力、做事的例规以及工作的行为。

要说明组织作为，快递公司是一个很好的例子。随着经济不景气与竞争加剧，现在连邮局都提供廉价快递服务，快递公司订单越来越少，获利也因此越来越低。但是，有一家例外，它就是荷兰商天递股份有限公司（TNT）。一般消费者很少知道“天递”是一间靠创新赚大钱的企业。

成立于1946年，总部位于荷兰的天递公司是全球四大物流公司之一。天递在全球雇有161500名员工，服务遍及200余国家和地区。天递于1991年进入台湾，比其他几家外商物流公司进入得晚。总经理李澄娟就在那年加入天递。她是天递全球唯一的女性总经理，也是快递业首位台湾女总经理。台湾天递公司有300余名员工，产值是同行的2倍。2008、2009年的金融风暴导致运输吨数大减，不少快递公司开始放无薪假或裁员，但天递的营业额仍达十余亿元新台币，“三节”^[7]奖金照发。我因缘际会在台湾政治大学认识了李澄娟，也意外地了解到天递创新背后的“组织作为”。

听到天递公司的创新作为，我很惊讶。我在新加坡时曾研究过一家大型的快递公司，那家公司向来讲求效率至上，凡事都要标准化，以运筹检核点管控货物。这种设立检核点的做法也是全球快递业行之多年的生存法则。天递公司却反其道而行，不用标准化、检核点的做法。你要是问李澄娟，天递公司用的是什么运筹管理系统，她会微微一笑，然后告诉你:“服务是不能标准化的。”例如，天递会配合一家意大利时尚公司，很没有空间观念地在货车箱中装上衣架，让客户方便运送和清点服装。

台湾的主力产业是信息和生技产业，天递的服务也随之而变。例如，一家生产笔记本电脑的公司讲究的是抢先上市，为此天递与这家公司的代工厂不断协调，打造了一个独有的物流网络，从下单、集货、空运、出关到配送，全部整合处理，最后还帮这家公司与欧洲客户商议价格，协商通路布局，提升欧洲市场的占有率。

在生产初期，天递的订货系统就链接到这家计算机公司的5家代工厂。计算机公司一接单，天递马上就能知道出货信息，并且通知代工厂要生产多少产品、生产哪些型号、最晚何时要上飞机。代工厂据此推估生产时程与产量，这样既可以避免过度生产，又能配合天递飞机的运输班次。在这个阶段，生产时程、提货时间、航班时间是关键点。多年的合作经验让天递摸索出要在第三季就包飞机，以避免舱位不足，确保能赶上年底欧美市场的圣诞节旺季；而且预排班机涉及复杂的规划，如果做得好就可以避免支付额外价钱，降低营运成本。

当货送到欧洲，就面临着清关与货物课税问题。其他同业的清关港口与机场很有限（FedEx在法国，UPS则在德国），天递的优势是在全欧洲各港口都可清关。这样一来，任何飞往欧洲的班机都可为天递所用。

高单价的科技产品要报税时，客户要负担巨额的现金流。于是，天递为客户寻找有关税优惠，可做月结、年结的机场与港口。像在荷兰便有关税优惠，所以天递多把货物从荷兰运送到欧洲各国的卖场。此外，天递帮客户在海关开设报税账户。这个账户里有代垫款，以避免客户报税时现金调度不及的情况。天递还会视客户需求，安排较急的货优先报关。

从机场将货品送往各卖场也是一门学问。天递要给多达十个卖场提货，而这些卖场可能又有十多个不同的卖家。天递要在短时间内重新混装货物并运送出正确的数量、型号，抵达正确的卖场。天递还帮计算机公司管库存，如果卖家还没付钱，货就暂时不送。如果卖场的仓储空间不足，天递也可以应需求先代管库存。

生物科技是台湾另一个新兴产业。为这个产业提供运输服务有多难？有一次，某生物科技公司的研发人员必须两天内将新药送往印度检测，但是在台湾地区申请印度签证要花好多天时间，整个公司又没有人有印度签证。如此一来，该公司会赶不上检测时程，因此延误上市时间，造成重大亏损。求助无门之下，这家生物科技公司委托天递运送新药。天递灵机一动，派一位员工先将货物由台北送往新加坡，到当地再转手交给印度籍的天递员工（新加坡有许多印度移民），再由该印度籍员工从新加坡搭飞机前往印度送货。如此一来，就不用担心印度签证的问题了。

还有一次，台湾罕见疾病基金会找上门来。有一名曾生出罕见疾病胎儿的妈妈又怀孕了。为了检验胎儿是否健康，基金会必须在36小时内把检体从高雄送到南澳大利亚靠海岸的阿德莱德（Adelaide）检验中心。在这之前，罕见疾病基金会已找过其他物流公司，得到的答案都是“不行”。为什么没人要接这笔生意？

运送检体必须兼顾温控、湿控，还要与时间赛跑。检体超过一天半就会损坏。进入机场需要填海关申报书，一般货舱出关可能就要耗掉4到8小时，更何况检体必须不断加干冰保存。加干冰这项工作看起来简单，但对航空公司而言，干冰是危险品，不是每家航空公司都愿意运送。负责运送的公司得先搜寻有意愿载运的航空公司，在国外转机也要考虑是否可行，而转机就代表要花更多时间。

天递却接下了这个任务。在接下任务前，天递推演了整个过程，打听如何配合澳大利亚机场及海关，了解相关规定，备妥所有文件，回推运送所需时间，再告知位于高雄的医院可以在何时进行检体撷取手术。在这位妈妈进行羊膜穿刺当天，天递派人在高雄预备，手术一完成，即刻搭机南下，将检体送往澳大利亚雪梨机场。一到机场，早已待命的天递员工即刻添加干冰，并同时完成清关作业，接着再马上转机到阿德莱德机场，抵达后火速以专车送往实验室。最后，那位妈妈顺利产下了健康的宝宝。

天递的专属服务是制胜的关键。一般2千克内的包裹收费约为600元新台币左右，但是类似重量的检体，专属服务的收费却是15000元新台币，因为这不是人人都可以做得了的生意。相较之下，天递的年营业额虽不比一般货运公司高，但获利能力却是令人羡慕的。

为何天递可以提供这样的服务？要知道其秘诀，我们必须先了解天递独特的“组织作为”。天递在各国家和地区都有专属服务小队（Special Service Team）。这是一个跨部门的组织，成员来自业务、运务、客服等部门。不管在哪一国家或地区，小队的成员必须在一小时内回复客户能否完成托付案件。在台湾地区，专属服务小队主要负责三个领域:信息科技、生命科学、电子电讯。跨国、跨地区的专属服务则由全球项目管理团队（Global Account Management Team）负责。

专属服务小队怎样衡量能否接下任务？他们运用“全球链接”（Global Link Plus）系统，那里面记载着各国有关货物运送的规定、人名以及价格。如此，各分公司提供专属服务时该找谁、要付出多少成本，就一清二楚了。所以，当天递接到任务时，团队成员就能马上登入系统，通过寄发电子邮件来找寻适合的专家一起完成任务。这是因为天递的员工习惯了非标准化的案件。所以每次遇到新案件时，员工都能按照客户需求去重新定义问题、预测运送过程中的意外挑战、设计新的运送方式。这是天递独到的组织作为。不了解这个脉络，光是引进“全球链接”系统是无法实现创新服务的。

引进一项创新不只是要学会用科技，更要学会科技中的“精神”，^[8]也就是其中组织的作为。科技可以买得到，但是它内含的组织作为却是买不到的，必须靠自己发展。这道理不难懂，假若你想学少林功夫，光拿本书来练练招式是没用的。就算你学会所有招式的“形”，你也学不会每招每式中运气提神、施力制敌的“神”。

分析脉络时一定不可忽略了组织作为，否则就看不到人，看不到行动，看不到作为。第六章到第九章以四个案例说明了一个组织如何能有所为，有所不为。掌握了组织作为，脉络就浮现出来了。

脉络，要使机构被看见

在创新的过程中，使用者不是在真空中创新。任何使用者都必须在某种机构中进行开发或导入创新。例如，家庭便是一种机构，父母会管教子女在家里不可以将音响开得太大声。学校也是一种机构，学校会要求学生要将大多时间花在学习上。教育体制是更大的机构，规范所有老师的教学方式与学生的学习方法。企业也是一种机构，企业会以文化引导员工的价值观，以规定来管理员工的生产活动，以惯例来规范员工的互动模式。社会更是一种机构，社会中有些女性不可以在外抛头露脸，有些却可以在职场扬眉吐气。

机构是脉络不可分割的一部分，任何一项新政策的背后都有一种无形的力量宰制着其运行的方式。例如，学校要推行一项新的教学方案，背后会有教育主管部门这类机构的制约。机构的“规范”通常是长期的。机构会左右使用者的思维，会规范使用者的行动。机构有稳定社会的力量，让组织可以循规蹈矩地运作。但是，机构也会制约使用者，让创新者缺乏资源，捉襟见肘。某种程度上，创新其实是一种具有颠覆性的力量，指出机构中不合理的思维或做法。但是，当创新超出机构可以容忍的程度时，机构便会限制创新，维护机构所希望的秩序。

所以，在其中的成员会逐渐养成习惯，习惯成自然，之后形成习俗而不自知。成员的心智认知也就僵固了。这也是为什么好的创新不见得会被使用者接受，因为使用者的心可能已被机构制约，顽固到无法接受新的事物。这些脉络不管是来自历史、社会、文化，还是政治等方面，往往都不易被使用者察觉。找出这些脉络，我们就可以在制约中找出问题的症结，就可以找到创新的灵感。

完美的科技，放入矛盾的脉络中，不是被弃之不用，就是用了以后产生更多不好的效果，危害组织与社会。第十、十一章以两个故事说明机构如何扼杀创新，并且讨论如何以创意来回应机构的制约。重点是，遇到机构时，千万别对抗，要回应，而且要以巧思回应。

有设计，但是没思考

最近，《商业周刊》的一则新闻^[9]引起企业的骚动，报道说台湾企业与名校纷纷引进设计思考（Design Thinking），说是能带动创意，引导创新。设计思考这个概念是斯坦福大学跨领域设计学院与知名顾问公司IDEO联合炒作的时尚管理理论。这篇报道把设计思考说得如神话一般，好像企业用了之后马上就可以创意无限，让新产品源源不断涌出。这样神化设计思考让我很担心，因为那样可能会让重视根本问题的人越来越少。这就像因饮酒过多得肝病的人不去减少应酬，过正常生活，反而拼命吃藻类补药，以为吃了补药肝病就会好。肝这种器官原来是很强壮的，如果被弄到生病，可见这个人应该是长期在蹂躏肝脏。那么，吃几颗补药就会好，怎么可能！企业长期不重视创新，喜欢抄袭别人的产品，也不想长期培养研究人才，指望着花大钱上几天“设计思考”课程就可以让工程师都成为发明家，显然是不切实际的。

问题出在哪里？设计思考其实只是一套通用工具，让团队在创意发想^[10]过程中有步骤可循。这套工具的确可以系统地带出创新构想，但是光靠一套工具是不够的^[11]。设计创新最需要的是“思考”，而思考的重点就是脉络。了解脉络才能思考问题的前因后果，也才能做出令人惊叹的创新。

让我再用一个故事来说明。2007年，某家公司营运不佳，亏损约600万元新台币。问这位经营者公司拥有多少会员，他不知道。问他客户都是从哪里来的，他也不知道。问他是如何营销面膜的，他说促销活动、团购网页、博客代言、客户数据库营销都做了，就是没效果。我并不惊讶。像这种搞不清楚状况的网络淘金者多如过江之鲫，中国有，新加坡也有，美国更多。

然而，一位新任总经理接手后，4年时间，企业营业额竟然达到1. 4亿元，登记会员达18万人，常购会员1万多人。这，就让人好奇了。我到这家公司拜访数次，终于渐渐了解了卖面膜的脉络。

我将这个脉络归纳为两点。第一，这位总经理分析购物单，发现原来八成以上的顾客是海外华侨与留学生。国外美容品大多很贵，因为货物税太高。爱漂亮的女生比较相信台湾地区生产的产品，所以会找台湾网站团购，通过网购可以省掉当地货物税。这位总经理发现，客户最关心的问题其实不是团购或促销，而是运费。这道理不难懂，许多女生想要买一些私人用品（例如性感内衣、面膜），不想和别人一起团购，但是数量不够多，平均运费就高。于是，这位总经理推出运费券。网络购买点数累积得越多，就得到越多运费券。这其实没什么大学问，和航空公司积里程数的道理一样。

第二，这位总经理每天浏览美容论坛，看看女生都在谈什么（喔，忘了说，这位总经理是位中年男子）。他专看关于面膜的讨论，特别留意女生们对自己公司产品的评价。他发现，许多女生不喜欢“一条龙”的产品搭配方式，例如以面膜搭配早晨洗面奶与晚霜来卖。但是，这些女生喜欢试用不同的面膜品牌，还常常在网站上对各品牌面膜评头论足一番。所以，这位总经理就请产品企划将20种品牌的面膜，从贵的到便宜的，配搭成特卖商品。结果，业绩就提升起来了。之后，他就叫产品企划盯着各家美容论坛，客户抱怨缺什么商品，他就推出什么商品。还有，不管那是什么产品，都加上面膜一起卖。

这位总经理因为了解脉络，所以没去做促销活动、团购网页、博客代言以及客户数据库营销。这些事情耗钱又费力。他推出运费券与面膜搭配特卖，解决了客户的痛点，巧妙躲避了台湾电子商务市场的竞争。这道理不难懂，只是很多人就是看不见脉络，舍本逐末地去追求设计工具。这本书希望能通过不同案例，提醒创新者去关注那些显而易见的道理。

其实，许多国际一流学者早已对脉络提出过许多独到的见解。例如，哈佛大学的埃德蒙森教授（Amy Edmondson）研究过16家医院导入心脏导管的手术，它们之中有些成功了，有些失败了。^[12]她发现，失败的医院与成功的医院之间，最大的差异在于医生能否学习到科技中的组织惯例。心脏导管手术机台只是辅助外科医生进行心脏手术的工具，但其实背后蕴藏了一套手术运作的潜规则。这套惯例要求主治医生和其他专科医生与护士进行密切的团队合作。因此，主治医生必须强化团队合作训练，才能将心脏导管仪器的综效功能结合到手术中。埃德蒙森教授看到了心脏导管仪器中隐含的惯例及其背后的合作脉络，找到了科技导入失败的原因。

密西根大学的达顿教授（Jane Dutton）研究纽约铁路局处理游民的问题。^[13]她发现铁路局由于不了解游民的生活习性，强制驱赶游民，反而招来强烈抗争，因为铁路局是游民们生存的最后希望。后来，社工人员把游民安置到收容所，但是没隔两天，因为自由惯了，游民们又跑回铁路局。后来，铁路局自己设置了可自由进出的收容棚，并与游民里的意见领袖协商出入时间，这才解决了游民们在车站到处晃荡的问题。因为铁路局找到了游民的行为脉络，问题才迎刃而解。

斯坦福大学的巴利教授（Stephen Barley），研究断层扫描仪对放射科医师与技师的影响。^[14]他发现引进这种科技改变了医生与技师的知识结构，也因此改变了他们之间的权力结构。在一些医院，技师因为掌握了断层扫描仪的技术，便可以将自己的权力凌驾于放射科医生之上。透过工作脉络，巴利教授让我们看到科技如何改变了权力结构。

我希望以不同案例思考创新中的脉络。每个案例会佐以相关的学术观念，让读者认识脉络的多样性。我在撰写这些个案时常常唏嘘，不时掩卷叹息:“怎么会这样！”在这些年来的田野经验中，我看到了太多创新的遗憾。通过本书，我想点出脉络的重要性。了解脉络，就能发现使用者的痛点、了解创新背后的组织作为、看见机构的隐形制约，也就能化阻力为助力，找到创新的来源。现在，就让我们用人类学家的眼睛来了解脉络，进入创新的世界。

【注释】

[1]Pettigrew，A.（1990）.Longitudinal field research on change:theory and practice.Organization Since，1（3），267‐292.

[2]Brown，T.（2009）.Change by Design:How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovations，Fletcher＆Company.

[3]Bordieu，P.（1997）.Outline o f a Theory o f Practice.New York Cambridge University Press.Bordieu，P.（1980）.The Logic of Practice.Stanford，CA:Stanford University Press.Oilikwski，W.J.（2000）.Using technology and constituting structures:A practice lens for studying technology in organizations organization Science，11（4），402‐428.

[4]Argyris，C.（1993）.Know ledge for Action:A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.San Francisco:Jossey‐Bass.

[5]Langley，A.（2007）.Process thinking in strategic organization.Strategic Organization，5（3），271‐282.Pettigrew，A.M.（1992）.The Character and Significance of Strategy Process Research.Strategic Management Journal，13，5‐16.

[6]Hansen，H.（2008）.A grammar of organizing.Organization Studies，29（12），1591.Orlikowski，W.J.（2002）.Know ing in practice:Enacting a collective capability in distributed organizing.Organization Science，13（3），249‐273.

[7]指春节、端午节、中秋节。——编者注

[8]De Santics，G.，＆Poole，M.S.（1994）.Capturing the complexity in advanced technology use:Adaptive structuration theory.Organization Science，5（2），121‐147.

[9]http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php？id＝42814＆p＝2

[10]创意发想，设计类专业词汇，意思是发散思维构想。——编者注

[11]Vogel，C.M.（2009）.Notes on the Evolution of Design Thinking:A Work in Progress.Design Management Review，20（2），16‐27.

[12]Edmondson，A.C.，Bohmer，R.M.，＆Pisano，G.P.（2001）.Disrupted routines:team learning and new technology implementation in hospitals.Adm inistrative Science Quarterly，46，685‐716.

[13]Dutton，J.E.，＆Dukerich，J.M.（1991）.Keeping an eye on the mirror:Image and identity in organizational adaptation.Academy o f Management Journal，34，517‐554.

[14]Barley，S.R.（1986）.Technology as an occasion for structuring:Evidence from observations of CT scanners and the social order of radiology departments.Administrative Science Quarterly，31（1），78‐109.