销售渠道降低，必须牢牢掌握终端

宗庆后在多年的产品经销过程中总结出的成功经验是：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制上，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品可以畅通无阻到达终端。

任何企业的品牌口碑无论多么优秀，都不能忽视销售终端的重要性。终端的把握对于一家企业来说是最终利益的形成点，没有终端的完成也就没有产品价值的实现。宗庆后在多年的产品经销过程中总结出的成功经验是：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制上，也体现在对终端的争夺上。娃哈哈的策略就是打通中间的流通环节，让产品可以畅通无阻到达终端。

从上面的话中就可以看出娃哈哈对终端的重视程度，终端的畅通与否可以说是关系到产品的销路甚至企业的生存。在解决终端问题的过程中，娃哈哈运用自己独特的终端策略，即通过联销体的网络做终端，在一定程度上解决了很多棘手的问题。娃哈哈的销售有“一竿子到底”的零售终端，这对于产品的销售有不小的便利，可以让生产商更直接地聆听到消费者的声音。

宗庆后是从销售员一步一步做起来的，白手起家的他知道销售第一线的重要性。终端的好坏对于产品的影响至关重要，为此，宗庆后尽管已经身居高位，可依旧不改到一线调查的传统，总会到一些零售部门视察，了解市场的动向和消费者的心理。在实地考察中，宗庆后每次都要看商品，尤其是娃哈哈的铺货情况，这对于产品的销售量有直接的影响。在一些厂家直接赞助的冰柜类产品中，厂家对产品的份额达到标准有严格的把控。宗庆后亲身体会到，一个品牌乃至一个驰名品牌如果没有放到对的地方也会使产品销售大打折扣。在市场终端，消费者在指定位置没有选购到自己的品牌，不光是对产品销路的影响，更重要的是会降低消费者对某产品的忠诚度，这对于企业产品的影响是长远的。

宗庆后的企业发展战略离不开创新，他有一个著名的“发展三阶段论”，即企业在发展过程中要根据自己的实力，一步一步地使力，每一阶段都需要和当时自身实力相匹配，而不能盲目地跳跃性地发展。“联销体”是宗庆后的得意之作。在“联销体”实施的过程中，也不是一成不变的，联销体服务于终端，只要有利于终端的展开和畅通，“联销体”也会随着战略的发展而变化。“联销体”的发展大致经过了三个阶段：第一个阶段就是最初建立“联销体”的网络体系，在下级市场建立起娃哈哈的通销之路；第二个阶段就是“蜘蛛战役”，顾名思义，就是把县级批发商也“笼络”到娃哈哈旗下；第三个阶段就是决胜终端和反攻一线市场。这样的“联销体”产生的结果就是娃哈哈的终端建设是和娃哈哈的经销商一起来完成的，两者成为密不可分的利益共同体。这样的终端建设比起外企和台资企业更加稳固，在零批渠道上的控制力也更加强大。

市场的残酷竞争无疑就是优胜劣汰的过程，要想在这种环境中存活发展，各家企业都必须使出自己的看家招数。终端之争是整个市场竞争的重要一环，也是众多企业向外界证明自己的渠道。许多企业在这方面投入大量财力，占据各种媒介的显要位置，广告伞、路牌、店牌等促销工具都被用上了。宗庆后要求经销商要“精耕细作”，加大终端促销的力度。

“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”的战略目标，这个过程就是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而坚固”的整体布局，也是娃哈哈立志未来在中国建立的庞大的城乡批零网络。这一计划正在一步步地实施，宗庆后壮志满怀，他希望娃哈哈在自己的手中能成为中国的“可口可乐”，成为一种品牌文化。