财务管理中需要的企业信息

中小企业经营者的职责是创造财富，通过对企业已有的资源进行合理的配置，产出最大的利润。为了达到这个目的，企业的经营者需要一系列的信息来做出经营的决策。在企业永续经营的前提下，经营者需要的是有助于他做出经营决策的信息。其中包括四组诊断工具：基础性信息、生产力信息、竞争力信息和资源配置信息。它们共同组成经营者管理现代企业所必需的工具。

最古老和最常见的管理诊断工具是现金流量和流动性的预测，还有一些标准计量工具，诸如流通库存与新产品的销售比率、债券利息的收益率、过期6个月的应付账款的比率、应付账款总额和销售数字等。这些数据可以比之为医生例行身体检查中所测定的结果：体重、脉搏、体温、血压和尿样分析。如果这些数据显示正常，它们不会告诉我们更多的东西。如果它们显示异常，就意味着出现了某种问题，需要进一步诊断和治疗。这样的测量结果可以称之为基础性信息。

企业诊断的第二套工具用于计算关键资源的生产力。其中一个最古老的指标测量的是劳动力的生产力。目前，我们在测量以知识为基础的工作和服务性工作的生产力方面正在取得缓慢的进步。然而，仅仅计量工人的生产力，不论是白领工人还是粉领工人或者是蓝领工人，已经不足以提供充分的生产力信息。我们需要的是“全要素的生产力”的数据。

这可以解释为什么EVA（经济附加值分析）会渐渐流行开来。EVA分析基于一些我们久已熟悉的东西：我们称之为利润的、归属于股东权益的那部分金钱往往根本不能算是利润的、除非企业的利润超过了资本的成本，否则这家企业根本就是亏损的。不要仅仅因为已缴纳所得税就断言它是一定正在赢利的企业。因为此时，它的回报可能仍然低于它所消耗的经济资源的成本。只有在企业利润高于资本成本时，这家企业才算是消化了它的全部成本。在此之前，它并没有创造财富；相反，它是在消耗财富。依据这一思想进行的研究得出了令人吃惊的结论：自第二次世界大战以来几乎没有哪一家美国企业可以称得上是持续赢利的。

最新引进的用于获取生产力信息的工具是基准法——将自己的企业同本行业中最好的企业进行对比，或者更进一步，同本行业中每一项最佳指标进行对比，基准法的合理假设在于，只要有一家企业能够做好，别的企业也应该能够做好。另一项同样正确的假设是，至少要同本行业的领导者保持同一水准是企业拥有竞争力的先决条件。EVA和基准法一起构成了测度和管理“全要素生产力”的诊断工具。

第三套诊断工具用于处理竞争力的问题。在C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔发表了具有开创性意义的论文《公司的核心竞争力》之后，我们已经知道了所谓领导能力就是完成组织内其他人完全做不到或连勉强做到都很难的那些情况的能力。它是基于一种核心竞争力之上的能力，可以将市场或顾客的价值同生产商或供货商的特殊能力融合起来。

到目前为止，有关核心竞争力的讨论大多还停留在奇闻轶事的层次上，但是，已经有一大批高度专门化的中等规模的企业——例如一家瑞典制药商和一家美国的特种工具制造厂——正在开发计量与管理核心竞争力的方法体系。第一步是仔细追踪自己和竞争对手的表现。特别注意留心在业绩中出现的意外的成功和意外的挫败。成功可以表明市场所看重的东西和它的回报。它表明企业在哪一方面具有领导优势，而没有取得成功则应当视为市场正在转变或企业的竞争能力弱化。这种分析可以帮助企业尽早发现机会。

依靠管理创造财富的现代企业所需要的最后一项诊断信息是资源配置信息，包括资本和有才能的人员。管理层所掌握的任何信息都必须借助这两项资源才能转化为行动。它们决定了一家企业经营得是好还是差。

从以上的分析我们可以认识到经营者所需的四类管理信息，都是源于财务信息。例如，基础性的信息可以直接从财务报表中获取；生产力的信息也可以从财务报表分析中得到；EVA在企业利润表中可以直接得到；竞争性的信息可以从每期的财务报表的动态比较，以及同同行业的其他企业的财务信息进行横向的比较获得；资源配置信息的本身就源于财务报表。