联合作战，优势互补

（2）“康佳”侯松容：联合作战，优势互补

□侯松容小档案

籍贯：云南昆明

出生：1968年

企业：康佳集团

教育程度：北京大学经济学院

财富指数：7☆——在2005福布斯中国内地富豪榜中，名列第21位

□侯松容大语录

企业为什么叫法人？因为企业具有人格化的因素，它凝聚了作为一个人所具有的发展冲动，还有他的理想、他的梦境和作为一个人的情感。公司本身是一个人格化的东西，要让这个人具有他固化的能力，每个员工都是它的一部分。

当自己势单力薄经受不起市场剧烈冲击的时候，最好的办法就是寻找一些搭档，以便通过“联合作战”来达到优势互补，最终实现共同生存之目的。

比如说康佳集团股份有限公司总裁侯松容。

短短几年时间，就把出现亏损近7亿元人民币的康佳带出了低谷而且成长快速，侯松容把世人的目光由之前的怀疑变成了如今的信任……

2002年4月，在康佳突然出现严重亏损的时候，侯松容走马上任了。

在分析了康佳的走势之后，侯松容认为康佳主要面临着两个方面的挑战：一是短期的、战术性的，那就是在2002年实现扭亏为盈。二是长期的、战略性的，其一是实现彩电业技术升级和产业链的延展，其二是提升手机业务的核心竞争能力。

短期的、战术性的挑战比较好“对付”，侯松容采取了一系列得当的措施之后，很快就收到了成效。比如，针对品牌形象弱化的问题，侯松容启动了亿元人民币形象工程，对康佳在全国地级以上城市的重点经销店进行一次全面的更新，加大液晶电视、高清晰数字电视、双屏折叠手机、CDMA手机、平板电脑等高端产品的研发和推广力度，在全国选择十个左右的区域性重点城市投放大型户外广告等。比如，针对市场销售不佳的问题，侯松容先是掀起了彩屏手机、彩电全线降价的风暴，后是把握市场潮流生产流行产品、实行销售突围，结果很快杀入国内市场占有率前5名、国产手机前三甲之列，同比增长高达300％……

在实现扭亏为盈、净利润达到3559.04万元人民币之后，侯松容考虑起了长期的、战略性的挑战。

这个时候的康佳，已经形成了消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，此外还涉及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。但在侯松容看来，即便是再有实力的企业，要想在现今这个风云际会的市场中通过单打独斗获得生存多少还是势单力薄，最好的办法就是建立战略联盟，这样既可以实现企业间的资源共享、降低研发成本和风险，又可以借助于这种联盟使企业通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，从而推动自身核心能力的开发。

在这种思想的指导下，侯松容开始了战略联盟的运作。

首先，康佳和联想联合推出了各自基于“闪联”技术的闪联电视和闪联电脑，第一次实现了在家庭中电脑与电视之间的无障碍互联互通。

在这一次联合作战中，联想推出了2款闪联台式电脑、2款闪联笔记本电脑，康佳推出了5款闪联电视。随着闪联产品的全面进入家庭，在家庭的场景模式下，用户可以把电脑里极为丰富的图片、图像等影音文件用最适合观赏的电视屏幕播放出来，这样充分发挥各自的优势资源，在家庭内部实现更多的资源共享。

跟着，康佳和爱普生联合共同研发液晶背投产品，从而拉开了抢滩高端彩电市场的序幕。

康佳之所以进军液晶背投领域，一则是因为液晶背投技术几乎全部集中在日系企业手中，二则是因为目前中国的背投市场上液晶背投的占有率仅为2％，可谓是潜力巨大。

此外，康佳还分别在日本、欧洲和美国寻找一个与汤姆逊类似的合作伙伴，开始为自己的手机业务开辟全球性的生产平台。

……

就这样，侯松容把康佳带入了一条“联合作战，优势互补”的发展道路上。

在新形势下的市场竞争中，任何一方想要通过单打独斗得以实现发展壮大的目标，可以说是难乎其难。但是，倘若与人强强联手做到优势互补，那么实现双赢也就是早晚的事儿。