体育和音乐界中对领导的观点的变化

■　在20世纪初，指挥家这个角色其实可以说是个暴君的形象。他们将自己的意志完全强加于乐团之上，即使是由顶级音乐演奏家组成的乐团，也不能幸免。而如今，有意思的是，指挥家往往谦称自己为乐团的“仆人”。

■　在西方，球队也不再是教练的“一言堂”，即便是在球队教练自己已经有了一个明确目标的情况下。现如今，他也需要与他的球队成员互相沟通，以良性的互动关系来使球队成员认可他自己心中所确立的目标。如果绝大多数球员都不喜欢这个教练，那么解雇这位教练，也可成为球队的选择之一。

随着20世纪80—90年代新技术的进步，组织结构变得更加扁平化。权力和责任被更多地授权给各个业务层级，员工个人的主动性也随之得到了更多的鼓励。其实这些变化对员工和管理者来说，都不那么容易，毕竟他们都需要改变自己原本的做法。如果员工还像以前那样听命于领导的指示，就会被贴上“温顺的羔羊”的负面标签；而那些没有授予员工足够权力的管理者则会被描绘成专制的“恶霸”。

时至今日，我们的社会比以往的任何时候，都更加注重员工的积极作用。为了确保组织能够持续盈利，组织对其中每个员工的要求都是通过主动和创新的行为，为组织的成功与成长做出明确的贡献。一个突出的例子是，以自我为导向的团队运作模式越来越受到学术研究人员的关注，因为在这种团队中，领导的角色似乎被重新解释了。“服务型领导”^[8]方式越来越受到鼓励，领导要为自己的员工服务。“作为经理，我能为你做什么？”——这是员工经常被问到的一个问题。“服务型领导”非常擅长倾听员工的需求，以助力他们的发展。这种领导者通过发挥服务性、合作性的方式与风格，使得员工在团队中的工作绩效得以改进。

如前所述，管理者的角色在这些年发生了巨大变化。如今，在项目管理的情境里，员工既可以在一些项目中担任领导、协调与统筹者的角色，也可以在另一些项目中接受别人的领导。在这种情况下，“下属”和“领导”都是可以由不同员工担任的。在特定情况下，“下属”和“领导”甚至可以是同一个员工的不同角色，不管他们是否在组织结构图中真正拥有正式的“领导”或“经理”的职位。资历较深的员工经常可以担当项目团队里的（非正式）领导者与协调者。下面是一位资历较深的员工向我们解释他如何在多个项目团队中担任不同的角色。

“在我领导的项目团队中，鉴于我名义上并没有‘经理’的职位头衔，所以，我也不会对我的团队中的成员实施压制性的管理行为。相反，我花了很多时间来做说服和解释的工作。当我了解到某位员工不喜欢某个特定的任务时，我会告诉他很快会有一个更好的任务给他。我试图缓解他们的痛苦，并从人性化的角度观察：为什么人们不喜欢他们在做的事情，而我又能做些什么使这种负面情绪更快地消失，或者干脆使他们从工作中获得快乐。实际上，从工作职责上讲，我更希望我能像自己的老板那样，将任务直接派发给别人，但是我的职位（是员工而非领导）既不允许我这么做，我的团队成员也不会接受我这么做。我也经常和我的妻子讨论这些，她也认为我不是那么强硬的人，其他人也不会相信我是那样的人。我担心自己其实并不具备相应的领导能力，担心自己的个性和管理方式太软弱了。”

——林巴斯，资深专家，41岁

值得注意的是，作为一名资深专家，林巴斯其实指导和帮助了不少同事。他是用一种“以人为本”的管理与沟通方法，对他项目组里的团队成员的个人需求表示出很大程度的关注。但他觉得自己似乎缺少“强硬”的手段，未成为一个出色的管理者。由此看来，尽管大家貌似都接受了普通员工也能在特定项目中担任领导和统筹角色的事实，但是，经典的管理者或者领导的形象——即领导者应该手段强硬地行使他们的权力——仍然在大家的思想中执着且鲜活地存在着。

不过，在我们的访谈中，也出现过受访者表达出不同的看法。

“如果可能，我其实期望我的上级来领导我。我的意思是说，他得有胆量找员工谈话，跟员工反馈一下他们的行为是否让他满意。可惜，我认为现在领导在这方面做得很不够。他们忙于各种事情，几乎没有付出精力去驱动员工的上进心，纠正员工的不良行为。”

——斯蒂夫，CEO，56岁。

领导者的形象应该是什么样的？其实答案并不总是很明确，因为领导者的形象与员工对领导者的态度密切相关。