直接变化和诱使的变化

第三章　行业的演变

前面的章节阐述了战略逻辑的基础。我们在导言中曾经说过，战略逻辑的许多要素对读者来说似乎是相当基础的，甚至是过于简单化的。然而，构成全部逻辑的这些要素是简单的，完全源于它们说明能力的事实。

在下面的章节里，我们将把战略逻辑应用于分析管理领域中的复杂问题上，我们将看到结果是如何被完全揭示的，因为在许多情况下，它们与普通的看法相反。我们要介绍的第一个要素是竞争的动态方面。我们的基本概念的动态应用将让我们能回答下面这样一些问题：

□　一些日本汽车制造商如何不断跨越曾经（而且依然是）成为这一部门的领导者所必须面对的进入壁垒？

□　互联网真的能改变一切吗？

□　微软公司是保持自己在整个软件部门里的主导优势，抑或会被另一个公司替代？

□　新技术将如何影响传统的通信媒体行业？

□　龙头石油公司为什么总是与软件行业里的龙头公司一样，而极少有例外，它们会持续变化吗？

□　我们从电信部门中能期待什么？

如果我们做出一个纯粹静态的战略概念的应用，就无法对这些问题中的一些给出一个清晰的答案。能说明这一点的例子是一些日本汽车制造企业的成功，特别是丰田汽车公司。如果我们分析美国汽车市场，我们将看到，它受到一系列进入壁垒的广泛保护，保护范围几乎包括它的所有活动：从设计、组件生产、总装和分销的规模经济到强大的品牌差异性。事实上，在数十年中，通用汽车过去曾经是世界上最大的公司，在那些年月里，它也是最赚钱的公司。规模经济是如此举足轻重，结果导致了该行业的高度集中，使该部门只剩下3家竞争者。然后，一些比较小的日本公司开始崛起，它们拥有较少的技术，没有品牌声誉或者分销渠道的能力，但它们进入了这个市场，取得了这样骄人的成绩，只是政府在20世纪80年代的干预才在理论上阻止它们把美国公司从这个市场挤出去。在下面的篇幅里，我们将看一看这一情况是如何发生的，同时我们试图建立一个方法论，它足以让我们能预言在一些实际上不存在的部门里将发生什么，例如，那些依赖互联网或那些被称为“新经济”的部门。

我们前面建立的大多数概念都是静态的，源于它们的自然性质。例如，规模经济因某些确定的活动而存在，并且不会发生变化。促使它们成为可靠的概念的恰好是这一静态性质，整个逻辑推理发展都建立在这一基础上：如果确定的活动成本曲线持续不断地发生变化，它就绝不可能成为战略赖以建立的标准之一。简言之，战略（“以一种持续的方式赚钱的艺术”）的兴趣关注点是未来，而不是过去；因此，战略逻辑必须能预言，它必须具有对发生在它周围的所有变化的行业盈利性的影响做出预测的能力。在这一章，我们将提出一系列的概念性工具，它们将使我们能够预见变化的影响，因为战略分析的对象是准备做出确保公司在未来盈利的决定。此外，这些工具将让我们更好地理解新兴产业的现象，理解那些还没有建立清楚的进入壁垒的产业，这些产业直到今天都没有显示出它们自己需要做出这种类型的分析的迹象。简言之，它不是一个关于“预见将会发生什么”的问题，因为未来是不可知的。它是一个通过对战略逻辑的应用来分析可能发生的一系列现象的战略影响会是什么的问题。

预见性分析的方法论

理解一个行业的变化（它包括所有迟早会发生的变化）将会发生什么的第一步，是理解它当前的状况，以及这些状况是如何发生的。为此，我们必须根据在第二章里讨论过的那些线索继续前进：把部门细分为各个组成活动，并力图理解每一个活动的竞争结构，也就是说，理解它们中的竞争水平（以及盈利性水平）。如果它们的竞争性是低的（因此，盈利性是高的），我们必须尝试理解为什么会如此：造成更大竞争难度的活动的市场不完整性以及使进行这一活动的行业的盈利性是什么。

当我们完成这一任务以后，我们必须研究哪些因素可以改变这些活动中每一个的当前盈利性。我们知道，活动的盈利性得到某些市场不完整性的支持。因此，我们必须能预期这些不完整性将如何变化。例如，如果一个活动因为政府给予它垄断性保护的支持而具有盈利性，显然未来它的盈利性将继续依赖政府的这种干预。当然，没有人知道政府在未来会如何行事，但是，在许多情况下，某种趋势是可以察觉到的。

更常见的一个例子是植根于一些重大的规模经济的盈利性。但是，规模经济总是建立在特殊技术以及技术变化的基础上。重复一遍，没有人知道什么技术将带领我们前进，但是，我们却可以对它正在发展的方向以及它在成本曲线上反映出来的效果做出预期设计：存在技术的变化，它的影响是公司应当增加它的规模，而对其他正好相反。

最后，使我们能够预见不同活动在需求特征上的变化的影响变得不那么困难。在许多情况下，尽管再说一次，存在着会使每一个人感到吃惊的流行趋势，事实却是，我们已经在过去的岁月里经历了市场中发生的变化，它们已经比较容易辨别，至少在它们开始出现时。

我们把前面提到的三个因素（技术、政府规则和需求特征）称为“变化发动机”，它们决定战略的进展和演变，因为它们决定不同活动的持续单一性的条件。这是继续我们讨论的基本点：任何变化都影响战略，只要它影响使一个活动或多或少具有单一可能的特征，即使一些竞争者能以持续较低成本或以某些程度的差异性实施这些活动的特征。如果在这一情景中发生的变化不能影响这种“单一性能力”，它们就不能真的影响战略：尽管变化能产生短期的不平衡，战略均衡本身将重新确定。

例如，在石油价格出现大幅度上涨时，就其本身而言，不会过分影响石油行业或汽车行业的盈利性特征。在短期内，它可能意味着石油公司的毛利增加，社会对汽车的需求的减少。不过，如果这一变化是短暂的，事情将转向它们原来的水平。那么，如果变化是持久的，会发生什么呢？石油行业的长期盈利性将不再受到石油更贵这一事实的影响，因为人们会发现在石油行业中出现了非常诱人的持续毛利，在中期，新的竞争者就会进入，正如我们在第一章里看到的那样，结果新进入者带来的竞争使毛利回到它原来的地方，即回到与进入壁垒相一致的盈利水平上（它曾经肯定是非常高的）。如果进入壁垒不变化，长期的盈利性也不会发生变化。事实上，如果石油的价格下降，同样的事情将发生：缺乏确定的短期盈利性将使盈利水平回到正常位置上，因为盈利水平较低的石油公司会放弃石油行业（或者与其他公司合并，正像前面发生的那样，从市场上撤退造成总容量的减少）。

简言之，公司盈利性的变化只有当“竞争游戏规则”发生变化时才会发生，而不是在价格上涨或下落时发生。游戏规则的变化由于多种原因发生，但是，有三个基本的“变化发动机”，它们通常隐藏于大竞争变化的后面。我们现在将仔细地讨论它们是如何运行的。

技术变化——行业变化的第一发动机

技术变化，正如我们说过的那样，当它改变行业的单一性的可能性时，在战略观点上是非常重要的，只有在它改变成本结构或区别产品的真实可能性时才会发生。

行业的成本结构变化

随便举一个活动为例。我们在第一章里曾说过，这一活动具有特定的最小效益规模，由它的技术，即由实施它的最经济的方式所决定。这一效益规模接着会决定适于进入这一行业的竞争者的数量，它们的数量一般会影响活动的盈利性。原则上说，这是结构性的，或者说持久性的现实。但是，偶尔有的人发明了一种能更加经济地从事这一活动的新方法。它也许是一台新的机器，能以更高的速度生产，或者一个新的规则，或者一个新的行事方式。如果缩减生产规模的方法是所有竞争者都能获得的（例如，由于它是一台对所有人出售的新机器），它将对该部门的盈利性没有任何影响：竞争者之间的较量将直接使顾客得到实惠。盈利性将持续保持原来的状态，因为进入壁垒没有发生变化。但是，如果新技术意味着最小效益规模变得更大了，因为它意味着必须进行大型投资，在产出上达到比原先更高的水平，使它的成本最优化，那么它将导致该行业产生集中的现象，如图3.1中所示。

图3.1　新和老两种成本曲线，新曲线具有更高的最小效益规模，因此减少了竞争对手的数量

这种情况最近在若干个已经从模拟技术转向数字技术的电子产品中发生。例如，在20世纪70年代，电话交换机是建立在模拟技术的基础上。这一技术决定了这些交换机的生产的最小效益规模（特别是设计方面）。这一效益规模指的是，在任何一个欧洲国家中，电子通信市场足以有效益地支持一两个竞争者，具体数字取决于国家的大小。考虑到在当时这些产品的购买者是国有公司（每一个国家的电话公司），该行业以一种每一个国家有自己国家的获胜者的方式发展。在某些情况下（如法国、西班牙或德国），国家的获胜者事实上是跨国公司（ITT）的补充，但是，它的运作很像一个国有公司，因为它在该国中实际地履行所有设计和制造的活动。这一情景从20世纪初几乎一直稳定地保持到20世纪80年代初期。

进入20世纪80年代，瑞典的爱立信公司决定在新技术上进行重大投资。这一技术由基于数字观点的设计方法和电话交换机的构造两部分组成，它们就好像是专门用于完成特殊任务的简单的计算机：通过计算机把不同的电话连到一起。结果是辉煌的，新式的数字交换机能够完成老式的模拟交换机无法完成的工作，而且具有更优的性价比。然而，由于基本技术的完全不同，每一个新的电话交换机新产生的设计成本从模拟交换机的1亿英镑上升到数字交换机的10亿英镑。直接后果是，为了分期偿还开发成本，数字交换机必须销售的数量是模拟交换机的10倍（或者价格上涨10倍，当然这可能很难行得通）。由于市场不可能增长得如此快，竞争后果是显而易见的：太多的竞争者，因此必须有一个集中的过程。20年后，没有一个国家能允许自己如此奢侈地拥有这样的一家国有公司，与20年前相比，该行业已经变得越来越国际化了（我们将在第五章中看到，这一事例是说明行业全球化最常见的原因的一个极好的例证）。

因此，引进一种对顾客有利的行事新方法的技术变化（因此，最终将占有优势）还包括该部门的结构中的变化：通过在市场不变的情况下增加最小效益规模的方式，能够在淘汰中使成功生存下来的竞争者的数量最大化。那些能够快速自我定位的公司将获得生存空间，而那些反应迟缓的公司将发现自己在新的进入壁垒面前处于错误的位置上。正如我们在第一章里所指出的那样，许多在工业革命初期的部门集中活动中得以幸存的公司遵循的就是这种模式。

当然，也有相反的情况，如图3.2中所示。在第一章里，我们预言了在成本上非常有竞争性的（可能的）微型燃气涡轮和发电机的案例，与传统的热能工厂相比，它们的生产数量非常低。如果这一技术流行开来（也就是说，如果微型燃气涡轮的制造商生产一个能提供优化量价关系的产品），发电市场就会发生裂变，它就会走向这样一个发展方向：在任何一个国家被少数竞争者主宰的发电行业被许多小发电机瓜分（即只要政府允许这样做，因为在任何地方发电行业都是一个非常具有管制性的行业）。

图3.2　因技术基础的变化而使最小效益规模下降

关于成本结构中变化的最后一点是，即使生产某些特定商品的成本不变化，运输成本的变化也可能以一种具有竞争力的方式把这些产品销售到更远的地方，因而事实上改变竞争均衡，使形势更有利于规模较大的公司。在第四章里，我们将更仔细地讨论运输和通信成本的下降将如何影响实际的最小规模效益的增加，进而产生集中化和国际化进程。

产品的内在“差异”的改进

我们必须注意，技术变化还能在不影响它的成本时影响一个行业的竞争基础，而不是影响它形成差异的能力。例如，在个人计算机问世以前，所有信息系统职业人把主要的注意力都集中在供应者的选择上，因为正如我们在第一章里也看到的那样，转换成本是巨大的。在这一背景下，差异性非常重要，IBM公司作为一个行业领导者，能够让自己获得很大的实惠。当个人计算机在市场上出现时，IBM公司继续获得这一实惠，因为有数量巨大的客户继续接受它：简言之，个人计算机是一个新产品，它的性能还没有得到充分证明，继续使用可信赖的品牌似乎更稳妥一些。结果是，IBM公司获得了巨大的成功，在数量上（它成为销售领导者）以及在价格上（因为它以比竞争对手更贵的价格销售相同的产品）。

但是IBM个人电脑的设计本身使这一差异性渐渐地受到损害：只要电脑是一个标准件组装体，由标准的操作系统管理，维持价格上的差异就是非常困难的事情，即使顾客使用的是非凡的IBM品牌。就有效性而言，市场会在不太长的时间里认识到这一点，事实上，该行业不存在差异性实惠的真实基础。结果是，操作的盈利性为此受到重创（由其他竞争对手提出的价格与前者相比更相同了）。

这一现象频繁地发生，因为当产品的内在质量得到改进时，由于技术的进步，差异性的基础就被蚕食。机械手表是非常依赖手表制造商的技能，非常依赖复杂的工业基础的产品，而石英手表一般来说更精确，因此，没有能带来质量实惠的品牌需求。在小汽车行业中也发生了非常类似的情况，在那里，由于采用电子发动机管理系统，以及采用对所有品牌都同样适用的组件为基础，质量上的差异性在近些年里已经被大大地缩小。

简言之，所谓对行业做出预测评估是这样一个问题：通过分析该活动被实施的方式，来了解这个可预见的技术变化是否会减少或增加它中间的竞争性，即它如何形成不同的最小效率规模，以及它的增加（或减少）产生差异性的能力。有一个要点必须再次重复，我们在第一章里已经说过：能够降低产品成本而又适用于所有竞争者的新技术不会更改该行业的盈利性。所有公司都能从中获益的成本持续降低是盈利的必要条件，因为没有人能在比自己的竞争对手的成本更高的情况下生存，但这不是充分的条件：如果成本下降10%，而竞争对手的成本也同样下降，利润就不会改善。

我们可以正式地说，一个部门产生单一性的能力取决于它在参与者的质量和成本之间提供的“变异”。如果变异非常小（所有的竞争者或多或少地拥有相同的成本和相同的质量），盈利性将是小的，我们在第一章里已经了解到这一点。如果变异是大的，潜在的利润也会更大，因为购买者将更愿意为相对更好一些的产品付款，或者一个企业将能拥有受到它的成本优势保护的毛利。除此以外，新技术的引进会影响变异，或者使其增加，或者使其减少。

规则的变化

当然，在政府规则发挥重要作用的活动中，即它们是以单一性为基础的活动，规则中的变化可能对单一性发挥影响。诸如视听设备、航空和电子通信等部门所经历过的违反规则的例子都清楚明白地说明了这一点。但是政府也可以通过在采购一些商品或服务时向一些公司倾斜的方式，或者以更优惠的价格提供特定的投入，或者通过提高或降低现存的壁垒的方式来影响行业的盈利性。所有这些行动都会对涉及的活动的盈利性产生影响，它们在大范围上是可预见的。

规则的影响可能是非常微妙的，它是为了预见特定的调整变化的影响理解单一化的基础。例如，地方电话业重要的进入壁垒之一是开挖电缆沟、铺设新的电话电缆的巨大成本，当一个公司想与已经铺设了电缆的电话公司竞争时。在大多数国家里，现有的电话公司都是陈旧的国家垄断方式经营，目前这个领域或多或少地在部分实现私有化。在私有化的进程中，政府可以决定，电话电缆通过的地下管道继续保持国有，而仅仅对电缆本身实行私有化。在这种情况下，一个新的竞争者将让自己的电缆穿过这些管道，以便以比开挖铺设管道低十余倍的成本进入该行业。或者说，正如我们在第一章里已经看到的那样，政府可以要求电话公司制定一个新政策，即用户可以重新选择电话公司而继续保留原来的电话号码，在这种情况中转换的成本下降了，竞争性增强了；或者可能不改变电话公司，如果这样，就迫使用户把自己与电话公司捆在一起，而这也许使他们承担更高的价格。我们可以说，某些机场和航空公司发生的就是类似的事情。今天，进入航空行业的最大进入壁垒是最盈利的机场都已经饱和了，几乎没有任何可以利用的空间（飞机起飞和降落的次数达到临界点）。当政府在长时间里曾经是机场的所有者时（在许多国家今天依然保持这种情况），主要航空公司依然属于国有时，这一可资利用的空间依然由占主导地位的航空公司（可能是惟一的公司）来分配似乎是符合逻辑的。今天，这些空间是由政府进行分配的权力资源，在许多情况下，这些政府依然钟情于老的国有拥护者，非常勉强地在已经存在的和可能的竞争者之间做出了并不公正的抉择。通过给予占支配地位的国有航空公司实际补贴，维持高的价格，使新的进入者的进入和生存更加困难。

政府还对进入金融部门发挥重大影响，这一部门受到严格的政策限制。在第一章里我们看到顾客从一个供应商转换到另一个供应商的成本是如何产生的，当转换成本高时，就会使竞争性降低，因为它们使客户转变供应商的行为变得困难。西班牙的管理投资公司行业为我们提供了一个有趣的例子，这一行业是非常盈利的。能够说明其中的盈利性的原因有许多，我们暂时不对它进行探讨，但是其中有一个原因非常精妙，那就是它绝对依赖政府或多或少任意武断的意志：根据当前的法律，如果一个基金投资者决定从基金中提取它的存款（例如，因为管理非常糟糕，或者顾客认为它收取的佣金过高），把自己的存款转投入另一家投资基金中去，他必须先卖出第一次的基金，清算由于产生的资本收入而需要交纳的税金，然后把其余部分再投资第二个基金。如果这个投资者在投资期间已经获得了资本收益，这就使他非常难以改变基金，尽管有其他更好的管理或更低成本的基金。如果发生允许转换基金而不必纳税的法律改变，那就可能意味着竞争者数量的直接增加，其结果是这个行业中盈利性的不断下降。

我们可以提供许多这样的例子，因为在现代经济中，规则不发挥重要作用的部门非常少。然而，我们必须理解的是，在大量的情况下，除非官方承认的垄断状况，否则政府的影响是微妙的和间接的，它们正是以这种非直接的方式改变不同活动的单一性的基础。

需求的变化

当然，许多改变不是“内源性”的，诸如那些新技术发明的改变，而是“外生性”的，它们只受到最终仲裁者的驱动，这个最终仲裁者就是顾客。在许多情况下，尽管这些改变可能是非常微妙的，但是，因果关系的链条则可能非常合理。让我们回到石油价格增长的例子上。

我们在前面说过，石油价格的临时增长（与导致一些部门的好年成或坏年成相比）不会对长期盈利性产生影响。事实上，甚至一个持久的价格增长也不会产生这种影响，因为竞争的水平将根据进入壁垒做出调整。然而，作为石油价格变化的间接后果，它对汽车部门的进入壁垒的修改却可能发生。盈利性完全可能受到似乎是直觉的影响，朝相反方向发展：可能是，石油越贵，该部门的盈利的时间可能越长。让我们来看看其中的原因。

假设石油的价格发生了重大的持久上涨。就其本身而言，它并不会影响汽车的生产，但是，有一件事情似乎是清晰的：汽车购买者将比以前更多地注意汽车的耗油量。这是以另一种方式说出了这样一个可能：耗油量低的汽车更可能被接受。因此，如果某个人能够以一种相对独特的方式开发出一种油效更好的发动机，它就可能获得差异利润。当然，这不会影响汽车组装业，而是影响发动机，可能还有一些配件的设计活动。诸如Bosch或Bendix这样的公司，它们是汽车行业的主要供应商，将从汽化器到电子打火系统的转换中获得最大的利益，它们生产的电子打火系统受到专利的保护，受到更大油耗效率需要刺激的转换。我们再来看看战略逻辑是如何发挥功效的：盈利性流向那些拥有单一性的公司。面对的环境条件发生变化时（对耗油效率的更大渴望），利润将以一种相对独特的方式流向能够提供这一效率的公司。

简言之，推理如下：更高的石油价格促使购买汽车的标准发生变化，以回应石油经济的变化。只要油效能通过技术得到改善，差异性的可能性就可能成立。此外，在研究开发上的投资是如此重要，以至于该部门的最小效率规模增大。在这一例子中，在困难的调整时期以后，它将减小竞争者的数量，部门完全可能出现比以前更具有盈利性的情况，因为它具有了更高的进入壁垒。通常，这种情况会影响特定的活动，但是不会影响其他活动：一个仅仅组装从其他供应商那里买来零配件，而让供应商去研究发动机效率的改善的制造商，将看不见自己的盈利性得到增加；只有那些从事这一研究并找到可以保护自己的新方式（即获得独特性的新的可能性的优势）的供应商才能看见自己的盈利性得到改善。

现在，让我们总结在长期需求特征中发生变化的行业盈利性的影响。首先，这一影响可能是消极的：因为石油的价格上涨了，对汽车的需求下降了，制造商损失了金钱。但是，只要新的需求特征依然偏好独特性，盈利性将在中期得到增加，至少对那些涉足独特性，而且实现独特性的可能性已经得到加强的公司。

正如我们在前面曾说过的那样，需求中存在无法预见的变化（事实上，谁也不曾预料第一次石油危机的出现），但是，许多变化是可以预见的。例如，西方国家（以及像日本和中国这样的一些亚洲国家）的人口老龄化是一个不可辩驳的事实。在它刚开始出现时，对战略影响的明显后果并不是如此大：我们应当准备适用于老年人的产品。当然，我们最终要来做这项工作，但是，没有任何东西预先告诉我们这些产品是否有利可图。事实上，如果适于老人使用的产品不具备单一性，它们可能无利可图，因为我们可以肯定，我们所有的竞争对手正在以同样的方式进行思考，因此，这个领域里绝不缺乏竞争性。但是，让一些产品具有一定的单一性却非常可能：例如，在食品方面，我们已经从事了大量的调查研究，那些真正能满足老年人特殊需要的产品中许多或多或少地具有专利性。由于一位70岁的人的购买标准与25岁的人的购买标准完全不同，不同活动的单一性就可能发生变化。让我们坚持一个基本点：仅仅预见有更多的老年人并不是一个问题，因为每一个人都了解这一点。因此，这一观点不足以支持我们开始开发适于他们的产品。如果这些产品不具有单一性，它们在中期将无利可图。这是一个分析需求是如何改变竞争游戏规则的问题，即单一性的可能性的问题。这是一个部门中结构性变化的基础：一个部门发生结构性变化，即它的可持续盈利性的增加或减少，由于定义它的单一性的可能性的理由发生了变化。如果单一性变得更可能（因为出现了进行研究开发的新需求，结果，产生了更大的数量；或者因为它们改变了生产技术并加大了最小效率规模；或者出于其他任何原因），在不能适时看见变化的那些人支付同样费用的基础上，能良好适应变化的竞争者将赢取更大的利润。如果单一性变得更加困难时（因为新技术的共用已经完全满足顾客需求；或者因为最小效率规模减小了；或者因为转换成本消失了；或者因为其他什么理由），盈利性将无情地恶化，不管竞争者如何努力。事实上，它们在效率上获得的任何一个改善都不能改善它们的利润状况。每一个人都能获得的改善将以一种更低价格的形式传递给购买者。

最后一点：有的时候，社会对我们分析的产品和服务的直接需求不会发生变化，而公共的一般看法却发生了变化。例如，有人开始愿意购买由核电站发出的电能源，或者消费者接受由基因改变的农产品成为可能，如果价格合适。然而，事实上，一般的看法是，这些产品是不能被接受的，因此对这些产品形成压力。再说一次，我们非常难以精确地预言在需求上的公共看法，不过，的确存在一个可以非常清楚地看清的长期趋势（例如，表明一些与预测人口增长那样大范围的事情）。

直接变化和诱使的变化

在一个活动中发生的变化会影响其他活动的特征的事情非常可能发生，这些被影响的活动与这一活动具有某种关系。我们可以据此来讨论“诱导性变化”的问题。以大型超级市场的发展为例。

一般来说，在大多数人没有汽车，高速公路也不发达的国家里，分销食品的最有效形式是被称为“邻近商店”里的零售商业行家们，也就是说，那些居住点附近的杂货店。但是，如果由于汽车本身技术的变化，以及该国的经济状况得到改善，汽车变得便宜，并建设起很好的公路系统时，我们就会发现一种由在城市郊区开设超大规模商店构成的经营模式就成为可能，人们可以开着汽车去选购商品。这种经营模式在成本上的优势是显而易见的，因为所有产品都无需用很小的送货车，以一种非常困难的运输条件，运送到每一个小的邻近小店去。从工厂把一大卡车的商品运送到大型超级市场去的成本更低。实际上，它是由消费者承担了这种所谓的“零散物流”。

这种在成本上占有极大优势的经济模式迅速发展起来，因此，产生了在购买上形成规模经济的可能：大型超级市场可以通过商洽，以更便宜的价格从生产商那里采购到商品。这更加强了这种模式已经建立了的成本优势。走到这一步，所有事情都非常清楚，非常简单。但是，我们依然需要考虑这些变化对食品制造部门的影响。一般来说，在它们的行业中没有发生什么事情：准备食品的技术依然保持原样，在法律上和需求特征上都没有什么变化。但是，制造商现在必须面对更强大和更有经验的买主，这些买主可能威胁要放弃对原供应商来说非常重要的购买渠道，如果他们不能提供更优惠的价格，就把采购单给其他加工厂。这不可避免地导致更多的普通食品制造商的毛利润的下降，即那些处于更弱的竞争位置上的制造商。在这一情景中，只有两个解决方法：要么获得新的独特性和持续的成本优势（无论多么困难，只要在生产技术中不存在巨大的变化），要么为终端消费者增加产品的差异性，否则这些消费者将结束对大型超级市场的需求（欧洲大型超级市场连锁店就曾经决定不再销售可口可乐，因为该公司不为它们提供它所要求的折扣率。几个星期以后，这些超级市场又退回到原来的立场，因为顾客为了找到可口可乐到其他市场去购买商品了。对制造商来说，不幸的是，只有极少数的品牌才具有如此大的实力）。

在任何情况下，我们都能轻易地观察到在大型自助商场中的需求集中及其运输是如何改变制造商的游戏规则的。为了在沉重的压力之下保护自己的毛利润，它们必须在广告和产品开发上投入越来越多的资金。生产公司之间的毛利润是边际竞争者的逐渐消失和食品分送技术发生变化的间接结果。在这一新情景中，各生产商之间的竞争优势是不同的，要么适应，要么被淘汰，一切都一目了然。

事实上，当部门合并时，这种情况经常发生，出于任何原因（一般来说，是由于要求更大的最小效益规模的新技术的出现），这一部门的供应商看见自己被推向必然的合并潮流中，为了抵挡强大买主的压力，以及对吸引更多顾客的商机做出回应，这些顾客经常要求更大的供应商。正如我们在第六章中将要讨论的那样，一个部门的国际化迫使它的供应商也国际化的例子是不胜枚举的，因为顾客经常以供应商是否能为他们在任何国家的经营需要提供优质服务来评价他们。

一个部门的变化还可以导致另一个部门的细分化。如果一个部门的最小效益规模高的原因消失了，我们就能观察到该部门的碎片化。例如，在无处不在的互联网中，由于出现了无数生产“交钥匙”软件的公司，使基金投资行业的最小效益规模下降了，至少从信息技术领域里必需的投资观点上看是这样。由于这一原因（以及其他原因），新的竞争者持续不断地进入这一部门：投资非常低，他们往往只需要为数不多的几个员工。

新技术和战略逻辑

技术变化改变着世界是不争的事实：我们只需要想一想我们的生活方式，只需要和20年或50年前相比。这些变化也导致了公司盈利性的重大改变，正如我们现在看到的那样。有的时候，这种变化是激烈的：老的领导者消失了，后起之秀占有支配地位。但是，在大多数情况下，技术变化对盈利性的影响是细微的和间接的，我们已经讨论过这一话题。

亨利·福特不可能预见他在汽车装配线上的创新的影响。这一创新极大地降低了汽车的价格，使汽车普及化，进而彻底改变了千百个不同行业的经济。全世界的旅游业、超级市场、第二家庭等都诞生于这一技术。再思考发明的影响，诸如电气，最终让由发明者的头脑里想像的计算机或通信卫星成为现实。

试图预见这样的技术发展的影响势必导致严重的错误。20世纪50年代在美国有一种观点非常流行，他们认为，随着电视机的普及，大学可能发生根本性的变化。的确，如果一个人可能在自己舒适的房间里以一个非常低的成本直接接受哈佛大学的教育，谁会去支付第二流大学的学费呢？第一眼看上去，这个观点似乎非常有理，但是，世界并没有按这个方向发展，因为大学里的亲身经历远远大于被动地接受一系列授课的意义。如果公司在做出重大投资决定时受到这种简单预言的影响，往往可能蒙受重大损失的风险。互联网的普及为我们提供了非常贴近我们时代的例证。

在20世纪90年代末，由于与互联网的链接迅速蔓延，交流出现了一种新的形式，它带有非常特殊的特征，它得到长足发展。从互联网的爆发性成长中，许多人看到了从中开发新业务的可能性，或者以新的形式重新表现旧的业务的可能性。微软公司（我们在下一章里会讨论它）是在历史维度中获得财富的成功典范，足以把大量的投资吸引到这个部门来（这一点似乎是毋庸置疑的，如果一个人在1983年把1000英镑的资金投入到微软公司，那么，到2000年，其价值已经超过了60万英镑，见图3.3）。

然而，这些新行业中的许多并没有去试图解决真正的问题，而是利用新技术的优势去做其他一些事情。多年的经验证明，从握着一大笔钱却不知道做什么的模糊想法开始起步，然后寻找产品和顾客，这样的经营模式几乎绝对不可能产生出良好的结果。正常的经营都是从很小规模开始的，由某个拥有一个想法的人去把自己的愿望付诸实施，经过不同的实验，然后他开始意识到市场开始被“拉动”了，于是公司开始成长。你不能开始“推动”，而只能寻找“拉动”，这是一个普通法则，它成立的理由基于这样的事实：我们已经说过，因为人类实际上不可能预见新技术对他们的相关活动的影响。许多人曾宣称，录像机的出现将意味着电影退出历史舞台，但是，他们没有考虑人们在去电影院时真正寻找的东西是什么，人们去电影院需要的不仅仅是电影，而是利用这个机会出门去会会朋友，放松自己，等等。

图3.3　微软公司股票价格的变化

不考虑战略逻辑的错误与不好的技术预测的后果同样严重。它告诉我们，从中期来说，公司不能依靠对自己产品的需求的可能性进行预测，而是依靠对市场的不完整性，由于数量不受限制的竞争者涌入市场，这种不完整性使满足需求变得困难。因此，就出现了一些非常喜欢追求卓越的需求但正好在这一喜好中破产的企业。网景公司，我们曾拥有的一家公司，曾发展到非常大的规模，在当前互联网的成功中为我们提供了一个很好的例证。

1993年，马克·安德烈森，完成了作为伊利诺伊斯大学的学生课程中的一部分，即被称为Mosaic的计算机程序。它让人们能够通过用户界面非常容易地与互联网链接。当安德烈森看到这一程序成功的萌芽时，他离开了大学，在网景名称下开始商业程序编程。他获得的成功是巨大的，他的用户每个月以成百万的数目上升，两年以后，公司股票上市了，价值超过了2亿美元。安德烈森，在25岁的年纪里，拥有了估计为1亿美元的财富。4年以后，AOL公司以4亿美元的价格收购了这家公司（用高估了的AOL的股票置换，不是现金）。几年以后，安德烈森的发明没有为我们留下任何实际的东西。这样一种曾经引起“互联网革命”的可能性在公司里最后是如何逐渐下降，最后变得没有任何效用的？

当然，解释AOL在这件事情上失败的理由是，可能性源于进入壁垒的阻止，不是发明本身的阻止，因为对网景浏览器运行的程序并不存在进入壁垒。互联网建立在普通标准的基础上，任何一个拥有适当技术的人都能写出“浏览程序”。此外，如果这个“任何人”是微软公司，它不想威胁自己的势力领地，愿意出让相同的程序——互联网资源管理器系统，结果只能使浏览程序赚钱的可能性化为乌有，不管它是创新的还是不创新的。从这个意义上讲，相信AOL公司把网景视为“下一个微软”的发明者，愿意支付高价去购买它的股票，这种做法表现出他们对战略逻辑的完全无知：要成为下一个微软公司，在一个巨大的、快速成长的市场里只有好产品还不够，它必须还能受到进入壁垒的保护。

我们再一次看到在价值创造（巨大的，由浏览器的发明者）与由它抓住的价值（零，因为不存在进入壁垒）之间的二分法。这一推理是在分析一个新行业时必须为我们指路的那些东西。当然，询问是否存在对新产品的需求是基本的。它是基本的，但远不是充分的。如果不存在进入壁垒，即使成功也必将短命，因为竞争对手会不断地降低毛利润，直到利润完全消失的那个点上，而不管该产品对购买者是多么贵重。

如果没有进入壁垒，一个真正有用的产品在一开始的时候具有强劲的天生成长性，因为需求比供应增长得更快。在这一段时间里，行业将是盈利的（如同第一批VCD碟片出租店一样）。然而，当成长阶段结束时，或者大量竞争对手蜂拥而来时，供应和需求变得平衡，盈利性开始缓慢地下降。在一些情况中，下降可能是突然发生的，例如，移动电话公司曾经发生的那样，这种情况的出现表明市场已经饱和。

想引进一个新产品的企业家面对的首要问题是，了解是否对这个产品存在需求。毕竟，即使产品具有盈利的潜力，而且受到进入壁垒的良好保护，但是，如果没有人购买它，企业家同样不能赚到钱。我们如何预见需求的数量呢？

大多数新技术并不能创造新的行业，而仅仅成为老的行事方式的替代品。因此，新技术的战略影响将依赖于它将如何影响保护更老的经营方式的市场的不完整性。这种影响可能是非常重要的。以摄影行业为例，这个行业越来越多地转向数字化。但是，如果你因此而认为柯达公司这样的传统行业已经面临危险，因为每当人们购买数码相机时，他或她就在与购买相纸、显影产品等，那么你就有点异想天开了。柯达的产品拥有很高的毛利润，受到它的专利和巨大规模的保护（事实上，在这个行业，世界上只有两家重要的竞争者，柯达和富士，其他为数不多的竞争者均处于次要地位）。

图3.4　网景公司股票价格的变化

面对它的主要部门由于受到新技术的入侵而产生的“宣告死亡”，柯达公司似乎拥有一个直截了当的战略解决方案：越来越多地进入数字摄影技术中。这实际上是柯达在过去10年时间里一直在做的事情，把由它的传统经营中产生出来的大量资金投资于新数字技术中。然而，这样做并没有为柯达公司带来利润，依据我的观点，也永远不会带来利润。理由是，传统（化学）摄影的竞争结构与数字（电子）摄影的竞争结构是非常不同的，后者的魅力远不及前者。

传统摄影是建立在非常专业的化学技术基础上的，在这个基础上，柯达公司拥有大量的专利和专门知识，积累了100多年的实践经验。此外，不仅仅是它的研究，而且它的大多数生产工艺也受到重大的规模经济的支配。在整个摄影市场里，柯达的品牌，做了一个世纪的广告，以及它的遍布世界的分销渠道，是保护公司利润的两个强大的壁垒。对制造商来说，更积极的意义在于，与相纸、显影剂等易耗品相比，那些照相机的价格相对来说并不重要。每一个购买照相机的人，不管它多么便宜，都最终会往柯达的钱柜里丢进大量金钱。由于所有这些原因，该行业传统上一直是非常盈利的，只存在非常少的竞争。柯达一点一点地把其他竞争对手（在该市场上，阿格法、Ilford等对手）赶出市场。惟一有希望的是富士，它非常有效地运行，与柯达公司共享市场。目前还看不出其他有什么竞争对手能够进入这一行业。

然而，这一竞争结构在数码摄影行业中似乎没有任何作用。从一开始，就不存在任何重要的易耗品：数码相机拍出数码相片，它不需要使用胶卷，可以直接在电脑上调阅，不需要消耗其他任何东西。也许有一点：需要通过打印机打印出来，使用的是比相纸普通得多的打印纸，不会受到进入壁垒的保护。

电子照相机技术也与传统相机不同，它建立在电子光学传感器的基础上，由多个公司生产这种传感器：所有那些在照相电子技术中具备生产能力的公司都能生产它们，这样的公司不胜枚举。最后，由于我们处理的是数字产品，因此，像索尼、松下、惠普这样一些本来与摄影没有关系的公司也纷纷加入进来，因为它们在电子领域里拥有可靠的顾客可信性。简言之，我们发现的是一个在盈利结构比传统照相更小的行业，因为它的进入壁垒更低，而竞争性在逻辑上更高。

这就是柯达公司为什么致力转变自己，朝数码行业进军不成功的原因。即使它成功了（当然，一些东西依然拭目以待），它将发现该行业并不像传统行业具有那么大的盈利性。它可以为之做的事情并不多：从化学到电子的转变是一个技术的变化过程，它破坏了传统照相行业的盈利性，如同微型计算机破坏了大型计算机的盈利性一样。如果IBM今天已经是盈利的，那么它一定不是由于销售个人计算机，而是通过做其他完全不同的事情。简言之，它是一个接受战略逻辑的问题：公司的盈利性首先取决于存在于该行业中的单一性的可能性，如果这些可能性发生变化（变得更高或更低），那么盈利性也将发生变化（变得更好或更坏）。

从演变到创造：战略逻辑在新商业中的应用

我们已经看到，许多新行业在现实中是其他已经存在的东西的替代物。这使我们能在某些确定的点上预见未来的需求，但是当我们面对的是一个全新的行业时，我们如何应用战略逻辑？我们在前面已经说过，要知道实际未来的需求是非常困难的事情，不是说完全不可能。世界充满了这样的故事，为公众开发产品或服务一开始仅仅是大脑里的想法，但最终却以某种完全不能预见的方式流行起来（例如，包含在移动电话中提供短信息服务的想法，因为技术是现成的，但是对如何运用却没有头绪，在数年以后，才在年轻人中间流行开来并获得巨大成功）。在这些情况下，采用等待和观望的态度是合理的。

完全新颖的东西是非常罕见的，因为，在现实中，一些新的东西几乎总是另一些东西的替代物，尽管它也许看上去是一个非常不同的产品。例如，在20世纪80年代以前，美国儿童观看的电视频道几乎都是“任天堂”。当然，“任天堂”是一个游戏控制器，不是一个电视频道。但是，从它的功能的观点上看，任何一个广告客户都肯定这样认为，花一个小时观看动画片或在电视控制器上玩“超级马里奥”是完全相同的。

显然，如果一个行业是全新的，即如果它依赖对一个采用了新技术的新产品的需要，要做出一个精确的设想是非常困难的。仅仅通过定义，我们无法知道真实的需求，因为没有人看见过这种新产品或新服务，尽管在大多数情况下能发现类似的东西。例如，没有人知道电子商务是否真的会成功，但是我们的确知道通过目录单的销售从来没有达到一个较大的规模，它的销售数量只占总零售额的几个百分点。一般来说，如果人们愿意直接购买，出于任何原因（想亲身感触商品，需要直接付款交货，把购物视为社交活动等），他们就几乎不会希望采用电话购货的方式，他们突然想转到互联网上去购买的可能性非常小。

结论似乎是这样，面对一个难以预见的行业，最明智的态度可能是专注它的发展，做好进入的准备，但是，保证绝不投入巨大的资金。这种务实的观点与最近几年流行的两个巨大的新经济战略的神话一直是矛盾的，我们现在来对这个东西进行详细的讨论：它们是所谓的“先行者优势”和“网络效应”。

先行者的优势（和劣势）

在过去几年里，我们在互联网公司中看到了规模巨大的烧钱运动，造成这一疯狂行为的重要理由建立在相对简单的一个观念的基础上，同样，在其他领域也出现过，它们是：一定要成为第一。这种观点的推理看上去似乎是充分的，尽管其中充斥着许多战略空话，正是因为它的理由“太充分了”，以至于它本身就能使数以百万计的投资者把数十亿资金砸进“成为第一”的罐子里。因此，对被经济学家称为“先行者优势”的那些东西进行分析就非常重要。

假设有一个行业，在那里，规模经济是如此重要，以至于只留有极少数竞争者生存的空间。我们已经知道，这是这样一个部门：从原则上说，没有其他问题，最终应当是有利可图的，因为它被集中在少数几个竞争者手里。当这个部门是新的时候，“被选中的那个人”还没有确定，与已经有许多保持盈利的竞争者的移动电话行业不同。问题是许多人都知道这一点，这就促使了大量的新人涌入一个松散的行业，他们绝大多数最终将在曲终人散时消失得无影无踪。确保自己成为“被选中的那个人”的最佳途径是什么？在产品或服务上保持差异性固然是重要的，但是，差异性可能很容易被竞争对手复制，那么剩下的就是尽可能快地成长，然后以比竞争对手更快的速度“降低”我们在第一章里讨论过的成本曲线，进而保持较低的成本优势。这一成本优势就可以被用于制定较低的价格，制定较低的价格有助于我们更快地成长，继而使成本进一步降低，直到其他竞争对手最后不得不放弃这一部门，因为它们无法与我们非常低的成本进行竞争，而低成本是我们巨大的产量的结果。

道理听起来是如此完美无缺，如果真是这样，它意味着一个非常合理的逻辑：在该部门的起点上，就好像成本已经降低了那样制定价格也许更好，即为了在游戏中建立良性循环，制定出低于最初成本的价格。因此而出现的不可避免的最初亏损到最后只是一个新的、高利润部门的领导者的必要投资的一部分。如果不是这样，而认为价格一开始就包括了成本，那只能是怯懦或者缺乏战略眼光、注定要失败的一种表现，因为制定这样一个政策，将注定无法达到降低成本并领导该部门所必需的数量。

不幸的是，几乎所有遵循这一“合理战略”的公司都亏了钱。这是因为两个重要的原因。其中之一是这一战略恰好对所有竞争者都是合理的。只要有足够的资金去弥补最初的亏损，每个人都会照此办理。压低价格并不表明能压低成本，特别是当压低价格不能提高任何竞争者的产量时，因为所有的人都能这样做。具有充裕资金的公司和一些现存壁垒（专项投资），从长期来说，对行业可能是破坏性的，而破坏行业可能不是资金支持者愿意容忍的。我的观点是，在最后肯定能胜出的人是因为他们保持了单一性，而不是因为压低价格。我们经常看到，最后的盈利绝不可能弥补最初的巨额亏损。而且这还只能发生在一种最好的情况中，即坚持到其他人离开时。如果规模经济没有达到真正大到足以阻止许多竞争者以类似的成本出现的水平（根据第一章，最小效率规模不是非常大——与总的市场相比），那么市场的供应就一定是非常充裕的，毛利润也就一定是非常低的。

因此，尽管商业报刊上的文章经常说，承受巨大竞争压力的部门将不可避免地要经历一个骚动巨变的时期，在这时，弱者将被淘汰，但是，在许多情况中并不是这样，无论在理论上还是在实践中。如果规模经济不重要，就没有理由说明为什么当技术变化不需要增加经济规模时，数以十计、百计或千计的竞争者无法并立共存。一些事情可能永远不会发生。在一个具有这些特征的行业里，通过压低价格获取数量的投资者永远不可能获得回报，成本不可能像他预见的那样下降，竞争对手不会离开，因此，投资者期望的回报也不可能实现。

事实上，我们频繁地从那些不能成为更有效的竞争者的公司中听到对“倾销”的谴责，这不符合我们的战略逻辑。以低于成本的价格进行销售的竞争者，为了打垮对手，只有在进入壁垒达到新的竞争者难以进入的程度，价格一直上涨时，它才能赚到大笔的钱，去弥补初期的亏损。但是如果进入壁垒本身是高的，市场可能一直是盈利的，倾销手段对倾销者没有任何积极意义。

“成为第一”只有在它表现出一些持久的竞争优势时才有优势（因此是值得为此投资的）。在那些具有大规模经济特征的行业里，显然，“成为第一”就必须发展大规模经济，以建立一个稳固的成本地位，这一地位将让公司得以生存，得以巩固，并享有成果。但是，如果情况不是这样，那么，“成为第二”也许更好一些。事实上，我们将从定义上谈论新的行业，在这些行业中，正如我们曾看到的那样，关于公众真正需要的东西是什么，以及最好的技术是什么等的不确定性是非常大的。在为数不多的新行业中，引进开发新产品的人往往是最后的领导者：一般来说，它是第二或第三。这一情况使它们能规避开发成本和错误的领跑，如果它足够快，它能在进入壁垒被提高以前从容不迫地向市场提供加以改善了的产品（拥有了先驱者经历过的经验和教训）。

然而，有一个情况在商业报刊上引起了大量的注意，它看上去恰好为第一提供了巨大的优势，它就是网络效应。

网络效应：走向自然垄断

我们已经讨论了微软公司的特点，它为自己的股东创造了巨大的财富。为了把这些原理尝试运用到其他情景中，理解其中的道理是重要的。要做到这一点，一般来说，运用例证似乎更好一些。

假设有一个人决定在第一时间拥有一部移动电话。他来到距离最近的商店，提出买一部，不介意任何品牌，他没有明确的偏好。再假设店主以这样一种方式对他说：“好的，不过决定购买哪种牌子非常重要，因为每一种品牌的移动电话只能与同一品牌的移动电话通话。”当然，我们知道情况并非这样，但是，让我们假设情况是如此（有许多的行业，我们在后面会讨论，它们那里的情况的确是这样）。如果出现这样的问题，我们大多数人在略微吃惊之后，都会毫不迟疑地选择最畅销的品牌。当然，我们这时可能不会再计较哪一款移动电话更小巧，哪一款电池待机时间最长，甚至哪一款最合算。如果你只能与少数几个人通话，一部移动电话再优良、再便宜也是不值得拥有的。

然而，如果任何一个人对这一结果的回答是寻求最畅销品牌，结果也许是，在非常短的时间里，该部门可能被某一家公司控制，而这家公司正好是在行业萌芽时期从众多公司中脱颖而出的那个，由于任何原因。此外，很显然，一旦这家公司的主导地位得到建立，它的地位就是牢不可破的，几乎每一个人都不愿意购买一部不能与大多数用户通话的电话，不管它的价格多么便宜，或技术上多么先进。

重视下列一点是重要的：最后的龙头公司开始脱颖而出并不需要一个牢固的理由，英雄不问出身。它可能仅仅是因为机会，或者因为在特定的时刻，在部门成熟稳定以前，它偶然发现了公众喜欢的特征（尽管这些特征并非持久不变的，并会由于被复制而结束），或者它从政府部门那里收到大量订单，或者其他任何原因。然而，一旦一家公司脱颖而出，如果所有品牌的电话只能与同一品牌的电话通话，市场将会集中到一个品牌上，这一品牌将一劳永逸地成为垄断公司。这就是我们所说的“网络效应”。

理由是存在一些对购买者来说产品本身的价值会增加用户数量的产品。如果我购买了索尼电视，我不会对索尼电视的其他用户感兴趣，也不介意有多少人使用这一品牌。但是，如果我在上面描述的情况下购买了一部电话，我就会对同一品牌的其他用户感兴趣，因为这里存在通话范围的可能性问题，如果购买了让我能与大多数人交谈的电话，我感兴趣的只会是我自己。一个人购买了电话，同时进入了一个网络。当然，在结束这个例子时，我们知道，在欧洲情况并非如此，欧洲委员会对这一事务进行管理，使所有移动电话制造商都认同同一个标准——GSM，保证了每一个品牌的移动电话都能与任何其他品牌的移动电话通话。但是，这种情况在个人计算机行业中却行不通。

如果我买了一台计算机，一般来说是为了使用程序以及与其他用户交换数据。出于这两种需要，我对购买被最大限度的人群所采用的运行系统（它指的是决定使用哪一种程序，并与其他用户直接交换数据）的计算机感兴趣。与此同时，开发程序的公司对开发被大多数人采用的软件感兴趣，以便他们能在大多数用户采用的运行系统的条件下工作。简言之，这样的需求会迅速形成网络效应，并使市场非常快地集中于垄断控制的情景中，这正是发生在计算机行业中的事情，在这个行业中，微软公司在运行系统市场份额中的占有量超过了95%。

观察进入壁垒是如何由网络效应中产生出来是非常有趣的，因为它产生出典型的良性循环。特定的运行系统的市场份额越大，所有程序制造商的利益越大，外围设备和计算系统就越离不开它；程序越多，外围设备和计算机使用的运行系统对新用户的吸引力就越大，这种循环加强了行业领导者的地位。必须注意的是，这与产品内在质量并没有太多的关系。事实上，对用户来说，与从技术观点上看可能是出众的运行系统相比，一个被所有人使用的（即有许多为此目的编写的程序，有许多的用户用这个程序交换信息）普通的运行系统也许更好。同样，一部沉甸甸的、昂贵的但能与大多数人通话的移动电话比一部轻巧的、便宜的但只能与少数人通话的移动电话更好。一个非常简单但非常现实的例子就是微软公司和苹果电脑公司的故事，在9年以前，与微软相比，后者拥有超一流的运行系统（麦金托什在1984年问世，而Windows最早可使用的版本问世是在1993年）。然而，苹果公司除了失去市场份额以外，一事无成。

这种网络效应可能在大多数变化（变化最快的）部门中出现。例如，考虑任何市场。为什么所有家具买主都会去参加米兰的家具博览会？因为他们知道，这是一个非常重要的展览会，所有家具制造商都会带着自己的产品参展。为什么制造商会去参加米兰博览会，尽管参展的费用不菲。当然，是因为他们知道所有的买主将会光顾。总的说来，每一个人都去另一个可能略微贵一些的地方并不存在问题，但是，这只有在所有人都同意时才会发生，某些事情根本就不可能发生。事实上，如果展览会的管理很优秀，它能运用自己的能力产生利润，并确保展览会的功能良好，这就会使它的地位更加稳固。此外，由网络效应产生的优势通常会带来其他优势：由于从这一效应中受益的公司的成长，它可以进入规模经济。再回到微软公司的例子中来，它的最好的保护是网络效应（顾客追寻兼容性），但是，成为比它的竞争对手大得多的巨人，使它能够把巨额资金投入于研究开发中，这是它的竞争对手无法企及的。一般来说，一个建立在网络效应基础上的竞争地位只有在技术的激烈变化时，或者在许多年非常平庸的管理之后才会丧失。

图3.5表明了三个从网络效应中获利的公司：eBay公司（我们在简介中已经介绍过）、Pay－Pal公司和Monsterjobs公司。Pay－Pal公司提出了一个在线支付系统（再说一次，它的兴趣集中在让所有参与者只使用同一个系统），而Monsterjobs公司是一个发布雇佣机会的场所。不过，注意后两个公司的情况也许更有趣一些，因为用户拥有单一的供应者的动机小于第一个公司。因此，Pay－Pal公司的方式说明，独一无二的东西只能（公正地）在惟一的场所里被拍卖（同样，出售者只想去能在那里找到所有的买主的交易会，因为参加交易会的费用非常昂贵）；而对Monsterjobs公司来说，在多个地方发布广告寻找人才的方式并不复杂。结果是，所有这三家公司的盈利性都是不同的，因为网络效应的强度（高于它们的进入壁垒）是不同的。

图3.5　三个具有网络效应的公司用户的增加

资料来源：《经济学家》2002年第2期。

这种网络效应是许多公司一直努力让自己进入互联网世界所寻求的东西，它们为了建立自己的地位而准备付出代价。不过，它只有当网络不在它们之间互相联系的时候才能发挥效用：回到我们的例子上来，假定任何电话都能与其他任何人通话，那么就没有公司能拥有这种网络效应，因而不同制造商之间的竞争性不得不建立在成本优势的基础上和/或可持续的差异性基础上（顺便说一句，这是不容易实现的，这就是当需求开始饱和时部门的盈利性快速下降的原因）。除此之外，网络效应不能应用于网络本身，如果它们具有可链接性。这样，少数移动电话公司的用户不会因为规模小付出代价，因为它的用户只要有一部电话，他就可以与其他网络的电话用户通话。这也说明了许多航空公司不惜任何代价都要成长的原因。为自己的顾客提供覆盖面更广泛的服务网络的战略非常值得争议，因为我能乘坐英国航空公司的飞机从曼彻斯特飞到法兰克福，在法兰克福，毫无问题地与德国汉莎航空公司联系上，继续飞往上海，而与第二个航程是否由英国航空公司承担则毫不相干，因为旅行服务机构会在两个航空公司的航班中进行调整，我可以从旅行的起点到终点托运我的行李。几乎所有网络都是互相链接的，注意这一点非常重要，由于这一原因，它们不能产生直接的网络效应。

网络效应，它在个人计算机世界里出人意料地出现，现在正被一些公司系统地寻求，与此同时，它们的潜在客户却以采用阻止该部门中的垄断的公共标准的方式试图避免这种情况。就个人而言，我认为仿效微软公司是非常困难的，尽管许多公司正在尝试这样做，因为不希望发现自己处于同样情景中的买主的警惕。

演变战略：进入壁垒的消蚀

在本章开篇时讲突破进入壁垒，我们曾惊讶许多公司是如何实现这种可能性的：它们先后进入了受到进入壁垒保护的部门，诸如汽车（丰田公司是世界上大批量生产的最大受益者）或民用航空这样一些部门，空中客车公司从竞争对手那里设法争夺了50%的市场份额，而波音公司仅仅在数年以前就增大了5倍。如果我们想保持进入壁垒的概念的结构（即稳定的）性质，我们必须解释这些情况，因为它们是这样一些事实，在其中，一些新竞争者的成功不是由于该部门的结构变化，而是由于他们真的设法跳过了进入壁垒。我们不去伪存真讲述这些公司的成长历史，但是，在成功地进入受到保护的部门的所有例子中，一定存在一些共同的要素，我们现在来讨论这些要素。

首先，“幻想夺位的人”通常攻击的是市场中某个对已确定了主导地位的领导者不那么重要的部分，因为攻击这些部分容易得到直接的回报。例如，丰田公司就是从一个很小的部分开始“进攻”的，这个部分是经济型轿车，一个公众对价格更敏感的部分。在这个部分里，只要价格合理，人们一般不太计较汽车生产商的知名度（正如韩国制造商今天在欧洲的做法一样）。行业领导者对这种进攻的第一反应是好奇，会做出一些竞争性反应，但是，他们很快认识到，这一领域里的毛利润非常低，因此，很快失去了关注的兴趣，他们会忽视新进入的公司。一般的说法是，“让我们把那个部分让给他们去做吧，那真的是一个非常不盈利的部分，我们还是集中精力去做能赚大钱的东西吧”。

这些容易受到攻击的部分通常是一些最经济的产品，为了补偿品牌声誉的缺乏。要么出于这一原因，要么已经获得领导者地位的竞争者对这一部分没有兴趣，例如，本田公司生产小排量摩托车的例子。英国和美国的制造商，例如，Triumph和哈利戴维森，绝不会认为50CC机动脚踏车会真的成为它们的竞争对手。

下一步是坚持下去，并把自己在这些没有竞争的部分中发展起来的竞争优势扩大到该行业的其他领域中去。这样，丰田公司开始把自己赚到的利润重新投入到广告中，吸引公众的注意。它的汽车不仅仅是经济的、高油效的，而且还具有超群的品质。一旦丰田汽车不但价格合理，而且质量也是卓越的观点被消费者接受，它们销售更多经济型轿车的惟一问题只是时间问题。最后，推出高档的凌志品牌丰田车的时刻来到了，这一款车进入了豪华车型的竞争领域中。本田公司走的也是类似的道路：它运用规模经济获得了小排量摩托车的市场，然后开始制造更大排量的摩托车，直到最后开始生产汽车，都是运用相同的技术设计。再说一遍，它一点一点地获得了数量和品牌认知，最后，它能直接向行业领导者发起挑战。要做到这一点，从一个几乎没有保护的部分开始是非常必要的，产品必须发展，以便把制造小排量摩托车获得的规模经济应用于制造大排量摩托车上。从这个意义上说，本田公司开始制造四缸发动机的50CC轻型摩托车已取代两缸发动机的摩托车是一个非常重要的里程碑，因为它的所有竞争对手都曾经并正在生产这一型号的车型，因为它想制造汽车，四缸发动机技术是基础。

空中客车进入大型喷气客机部分的例子也以这种方式解释了相同的道理：它不是试图直接设计一款飞机，正如我们在第一章里已经看到的那样，因为市场的规模绝不会让它从必需的巨大投资中恢复元气，它在自己的机型中采用的是普通要素的方针，这使得它能造出越来越大的飞机，而不需要每次都必须投入设计所需要的全部费用。在开始这一战略20年以后，它现在已经具备攻击最盈利的部分——大型客机的能力，那是一个至今依然被波音飞机垄断的领域。

这些战略花费了多年时间（10～20年不等）才开始收获成果，这正好表明进入壁垒的真实存在，妄图在较短的时间里进入一个受到壁垒保护的市场是不可能的，注意这一点非常重要。然而，一个把合理的短期盈利性（必须生存如此长的时间）与在竞争地位上缓慢微小的改善组合起来的长期战略是明智的，它们最后都能变得非常盈利，因为这是进入一个受到严密保护的市场的惟一途径。战利品是重要的，因为不管是像本田或丰田这种家族式管理的小型公司，还是像空中客车这种国际协作式的风险方式，或者许多其他的方式，最后都发展成为一个具有高盈利性的稳固公司。不过，根据定义，当行业存在重大进入壁垒时，一个对行业领导者发起的前沿攻击不可能取得成功。

从瞬间灵感到永续经营

我们已经讨论了不同的例子，在这些例子中，公司从一些可复制的事情成功地开始，尽管充满挑战，然后发展成稳固的企业。在许多情况中，企业家的观点颇有见地，但也是可复制的。如果是这样，企业家就有两个选择：利用最初的成功优势构建持续的优势，或者了解行业下降的盈利性，在竞争对手一开始复制时。我们已经看到，这就是Body　Shop公司或康柏公司的做法，它们从一个销售得很好但被它们的竞争对手复制的创新观点开始。如果公司在仿效开始以前发展了其他优势（当然，这意味着它们能得到发展），那么，它们就能创造一个中期或长期成功的故事。如果不是这样，成功只能“昙花一现”。

我们已经在这一章里看到部门的发展。所有公司或迟或早都必须发展新优势以维持它们的盈利性，因为原有的优势，不管它们看上去是多么稳固，最后都将被侵蚀。做到这一点并不容易。尽管许多咨询顾问（以及教授）出于非常明显的理由坚持认为，公司为了使自己转入到某些事情中而发生改变，但是，在现实中，这是非常困难的，当竞争基础发生巨大变化时，行业的领跑公司很少能继续维持它们的领跑地位。

结　论

根据定义，尽管行业具有不改变的结构特征，但是，世界不会停滞不前。基本的行业结构特征（真实的独一性）或迟或早会被改变。在这时，潜在的盈利性发生变化，战略也必须彻底地改变。这些变化或迟或早会发生，这是解释为什么只有极少数的公司能在长达30～40年的时间里保持它在部门中的领先地位的基本原因。

变化可以来自许多方面，在本章中，我们已经强调了三个最常见的“变化发动机”：技术、法律法规和需求特征。这三个领域，尽管它们在各个行业里不是持续不断地频繁变化，但都具有改变游戏规则的能力，它们的这种能力得到实践的证明。

公司为了做好利用它们的优势的准备，就必须准确地预测这些变化，而要做到这一点的关键是理解变化只有在影响到独一性的可能性时，才会影响公司的盈利性；它们只能改变受到影响的活动的盈利性，而不是影响整个行业。为此，我们看到石油价格的上涨只能影响一部分汽车组件生产商的盈利性——改善那些拥有减少耗油量技术的生产商，而不是影响太多；在中期，整个制造商的盈利性与可能被假定的想法正相反。一项不会改变独一性的潜力的技术的变化不会影响该部门的盈利性，除了它在短期创造的中断。

另一个非常重要的观点是不要把成长与结构性盈利混为一谈。实际上，当产品或服务是新的、存在强烈的需求时，所有参与者都能赚到钱，因为需求大于供给。但是，如果不存在进入壁垒，供应就不能持久地满足需求，盈利性将大幅度下挫。这种“成熟”的现象导致公司的严重战略错误，只看见特定产品的盈利性，就决定进入竞争，结果发现自己来得太迟了，它们进入时行业正承受着重大的毛利润的退化。当然，如果该行业拥有有利于独特性的要素（规模经济、网络效应等），一些竞争者在成长刚消失时将继续有利可图。我们必须理解本书讨论的盈利的根本来源是什么，这种理解是基本的，上述论述说明了其中原因：纯粹的成长效应，或保护独特性的因素的范围。战略在不同的情况中必须有所不同。

一个维持已获得的盈利或把我们带向渴望的盈利的可靠战略包括知道会发生什么事情，知道该部门现在的竞争结构只有在它有助于我们理解明天的那些东西时才是有利的，因为战略必须超前。一旦独特性的结构“被固化”，就不可能对它做出太多的改变。在第八章里，我们将仔细地研究一些发展特殊战略的观点，但是它们所有都取决于我们对影响该行业的独一性的环境（技术的、法律的、需求的）会如何变化的清楚了解。

简言之，我们可以宣称，一个部门的独一性的能力取决于参与者在质量和成本之间发现的差异。如果差异非常小（所有的竞争者都或多或少地拥有相同的成本和相同的质量），利润就非常小，如同我们在第一章里已经看到的那样。如果差异非常大，利润的潜力就更大，因为买主愿意更多地购买更好的产品，或者成本更低的竞争者将取得更高的毛利润，即使同样以平均价格销售。