工作中对人的管理的范围和变化的本质

9.1　工作中对人的管理的范围和变化的本质

21世纪的管理关系

组织是否都在向成熟的多文化阶段演进？组织是否具有解决种族歧视、性别歧视、老年歧视等问题的敏感性？经理们是否能够应对结构、文化、工作态度和期望的变化？工作中的关系管理通常是一种核心技能，但是，进入21世纪，面对不可预测的未来，出现了一些新的要求。组织所经历的快速变革给工作中的个体不断施加压力。“变革在当今已成为不变的特征”，这句话看上去自相矛盾，但它已经成为动态环境中组织生活的一个关键特征。不论企业的规模、类型和性质如何，经理们都需要能够管理变革过程。

尽管许多组织中仍然存在层级制度和官僚体系，但扁平化、矩阵式组织结构的发展趋势已经得到强化。在职员看来，在项目团队中工作、在家中工作、与同事进行非正式交流以及灵活应对家庭需求和工作都是平常的事。经理们应该具有的技能是通过与同事之间的工作来获得成就，而不是对下属发号施令。他们要具有对工作环境的敏感性，具有改变舒适度和满意度的能力。

多样性管理的平等机会

未来的人口模式可能也会对经理们提出挑战。《平等指挥》预测到，到2010年，年龄超过45岁的劳动者将达到40%。在过去的10年中，个体身份的变化已经变得明显。分权化和地区化已经得到增长，然而矛盾的是，在这个过程中，也出现了更大程度整合多国群体的趋势（从公司兼并和行政议程可以发现这个趋势）。其中，产生了可能身份和从属关系的复杂范围。让我们来看看某个居住在美国的苏格兰人，他在一家日本企业工作并且负责欧洲市场:这样的一个经理将拥有多重信仰，从而会对员工动机和士气产生影响。另一方面，业务员与合同工的增长导致了一种短期的、工具性的并且是由成果和绩效驱动的雇佣关系。对于组织的忠诚、对于任务的承诺却不是这种合作关系。在工厂内外兴起的用户至上主义引导人们对“权力”和对不公平现象的补偿产生了更深的理解和期望。在工作场所公平地对待所有人员，这不仅在道义上而且从社会意义来看都是需要接受的，法律也要求经理们这样做。

政府承诺保护工作中的个体，使之不会因性别、生理缺陷或种族而在雇佣工作中受到歧视。根据2000年种族关系修改提案，公共机构在提供服务时有责任推动种族平等，并促进雇佣过程中的机会平等。在公共机构要求的职责中，有一个专门的职责是，准备并出版一份种族平等规划，测评、监控和控制影响种族平等的机构和政策。在政府的工作计划中，高度重视和鼓励多样性的劳动群体，而那些对此有些不情愿的雇主们就会受到法律法规的限制。

商务案例

所有这些变化勾画了这样一幅图景，在这个图景中，白人就不再占有优势。相反，我们能够期望到一个更复杂的情景，一种观念上的情景，即个体差异将会受到重视和赞扬，至少我们会发现，将出现更多的平等机会。现在可能被低估、漠视或被看做是无意义的个人品质和特点将会被视为有价值的附加值。据称，与那些仅仅要求服从性的组织相比，包容了差异和多样性的组织将在竞争环境中获得成功。正如利特尔伍德的执行总裁巴里·吉布森所言:

事实上，如果我们有效地将妇女、少数民族和残障人士排除在外，我们只能在一个较小范围里寻求潜在的最优秀的人才。作为一个服务组织，我们应该反映出顾客的风格、品味和观点，毫无疑问他们包括各种性别、所有肤色和信仰、一切老年人和残障人士。关键在于，文化多样性能够提高公司的品质，并将使我们更加开放。

但是，柯顿和格林相信，这种“商务案例”应该加以拓展，将更广泛的社会公平和社会责任等议题包含在内。利夫和卡梅伦认为，需要将组织文化迅速转换到赢取“心灵和灵魂而不是仅仅获得勉强的顺从”。在他们的著作中，他们用妇女问题作为范例，认为传统的平等衡量方法存在真实的危险。关注妇女，认为其拥有需要特殊解决的特殊问题，这会导致经理们产生怨恨和抵触的态度。他们相信，要进行变革，第一个基本阶段就是考察组织文化以及认识到它将演进为平等文化。在本章末尾将对平等问题进行进一步的测试。

界定多样性

衡量差异，说到容易做到难。这意味着要与那些持不同观点和看法的人交往和工作；要将不同的品质引入到办公场所；要有不同的理想以及不同的风俗和传统。差异是充满挑战性的；它挑战着人们的观点、看法和态度，要求个体从不同的角度看待事物。多样性管理并不意味着，经理们自己的观点将大行其道，并试图改变其他人的价值观，使之遵循并符合自己的价值观！在坎多拉和富勒顿看来，多样性的定义是:

多样性管理的基本概念是，办公场所是由多种多样的人所组成的。多样性包含了可视的和不可视的差异，其中包括性别、年龄、背景、种族、残障、人格和工作风格。它是建立在这样一个前提上，即驾驭这些差异将能够创造一个富有生产力的环境，每个人都能感觉受到重视，他们的才能将得到充分的利用，而组织目标也将得到实现。

鼓励个性化，同时又期望群体合作和团队工作，这将成为压力的导火索。这要求成功的多样性经理们就要有更好的情商。这也说明，经理们需要意识到并能够审视自己的态度、价值观和信仰——他们是谁，来自哪里。克莱门茨和琼斯发现，这一过程并不轻松:

一个好的多样性训练将会发现，人们致力于发掘自己的态度、价值观、信仰和偏见的过程很可能是一个令人不舒服的过程。一些人会发现自己身上存在令自己难过的东西，很多情况下，学习者的紧张将与他们应该如何作出反应相关联。

情商的重要性

认识并理解情绪的意义，并能够准确对内心世界、能力和限度做出自我评估，这是成为一名情商领导者的关键。理解当前情绪是经理们需要锻炼并应用的重要技能。他要求经理们知道并理解团队中的个体以及个体们相互关联和联系的方式。

没有比选择团队新成员更重要的时刻了。招聘和选拔合适的、能够体现有价值个性的企业员工，是保持组织健康和效益的关键。用来拒绝或接受应聘者的标准就是反映组织价值观和信仰的主要参数。选拔过程被描述为“文化筛”，并被视为一个重要的控制手段。事实上，汤姆·彼得斯（Tom Peters）已经指出，组织应该重新审视选拔条件，在聘用员工时不能检查每一天的每一个细节，而应该考虑那些“违反”常规的应聘者，他们受到系统的排斥但显示出了原创思想。彼得斯认为，这种个性特征是领导性组织的关键品质。

然而，这种个性化的方法与组织需要合作性的团队人员的思想相背离。一旦新员工开始工作，就会形成“心理契约”，构成服从和遵循的基础，正如公司对员工期望的那样。经理们的职责是确保社会化过程能够使新员工迅速掌握系统规则。如果谈到报酬这个阶段，对于那些做出正确行为、有正确态度的员工，对之进行奖励将能够鼓励他们的遵循行为，并提供进一步的激励以使个体迎合组织的需求（招聘和选拔员工的问题将在第20章进行讨论）。

个性识别

识别优秀的工作人员和优秀的表现是管理过程中的一个基本部分。在组织中对人员进行的管理不仅要求理解员工，还要求识别组织文化；对某些组织而言，创造性和个性也许是他们在朝九晚五的工作生活中最不愿看到的东西，但对另外一些组织而言，它们却必不可少。

于是，关于组织中人的行为所展开的讨论变得复杂而又矛盾重重！经理们要求能够有效地挑选对组织有价值的个体。他们需要成为观察者，观察那些表现优秀、可能在组织中获得进一步发展的个体。他们还需要能够对差异作出衡量，并能够敏锐地察觉到相对立的需求。最后，经理们还需要了解自己，知道自己的独特性以及自己的人格对他人施加的影响力。

组织变化和个体差异

当组织开展变革时，对个体需求和差异，尤其是对其适应力的敏感将非常重要。即使是这种变革相对积极（例如，引入一种新的计算机系统），现实则很可能表现得混乱而复杂。当组织正在经历变革，同时，当变革表现为外部施压时，对人员的管理就要求不同维度的敏感性。在这种情形下，隐含着对态度和信仰的变革要求。这些变革可能导致新的思维方式，新的态度，新的看法，从而使人们能够应对不同的世界并作出调整。在这些时刻，有效率的管理者发挥的作用是至关重要的；经理们需要理解员工在变革时期的压力，但同时也要能够调节自己的压力水平。

本书的这个部分将论述可以区别不同个体的方式。人格，这是个体差异的核心，将在本章中首先予以论述。组织对员工所要求的情感需求也将得到识别和讨论。然后是对态度的重要性及其功能进行的测试。随后将是对我们所关注的组织中性别维度的讨论。在对历史、心理和社会背景进行分析的同时，我们还将探讨与实施平等原则相关的议题。要评价个体差异，对人们的学习方式进行了解是必要的，在第10章中将对此进行探讨。第11章将对知觉过程以及性别差异的影响进行评价。