早在1989年，柯达的创始人乔智·伊斯曼收到一份来自普通工人的建议书，建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
或许，连伊斯曼也没有想到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直持续下去并得到了不断改善。伊斯曼也许不会意识到，他建立的“柯达建议制度”会成为其他各部门纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴；建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以表明该建议有无价值。仅在1953年、1954年两年，这家公司因采纳合理建议而节约资金1 850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。
对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级的作用，因为每当职工提出一个建议，即便他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
除此之外，柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几个方面：
（1）管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议反应冷淡，那么这种建议制度就无法得到职工们的支持。
（2）必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地确定奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因，并定期公布该制度的实施情况。
（3）简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内。如果职工不愿透露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，也可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
（4）对每项建议都要进行认真处理。负责处理建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决定后，必须将决定后的材料送进建议办公室，由负责处理建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送交一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有被采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能使职工很快熟悉建议制度的内容。每周的职工周报设有专栏，对建议被采纳的情况进行报道。
现代的企业管理已经由过去的“一边倒”（管理者即是权威，不容许有丝毫质疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当，便能为企业创造更高的效益。而管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来激发员工的潜能。
柯达在这点上无疑做得相当高明，伊斯曼不仅从善如流，而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
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