在衰退行业中逆势而起

JINS（睛姿）由日本JIN株式会社运营，是日本著名的眼镜零售连锁店品牌。[1]JIN总部位于日本东京，现任董事长兼总经理是田中仁（也是JIN的创始人）。2001年4月，第一家JINS店铺“JINS天神店”在日本开张。凭借其平民化的价格、时尚的款式、创新的功能设计和丰富的产品线路，JINS迅速赢得了日本消费者的信赖，成为日本眼镜零售行业的后起之秀。在本土市场收获成功之后，JINS积极进行海外扩张，先后进入中国和美国市场。截至2014年，JINS的全球店铺已超过300家。

在过去的十多年中，日本的眼镜零售行业整体陷于萎缩状态。然而即使在这样的大背景之下，JINS仍凭借其“高品质、低价格”的SPA（Speciality store retailer of private label apparel，制造—零售一体化运营）商业模式，实现了销售额和店铺数的持续增长，为业界同行所瞩目。2014年度，JIN实现销售额361亿日元（折合人民币约18.7亿元），在日本眼镜零售企业中排名第三。的确，SPA商业模式所起到的作用巨大，连JINS的管理层也常常将JINS形容为“眼镜零售业界的UNIQLO”。但我们恐怕也不能因此就将JINS的快速成长全部归功于SPA模式。考虑到SPA之类一体化商业模式的复杂性和日本眼镜零售行业的特点，那么即使“仅仅”将UNIQLO流的SPA模式与日本眼镜零售行业相结合，就是一件很了不起的创举。毕竟在这个衰退行业中借鉴、模仿UNIQLO的SPA模式的，绝非只有JINS一家。

所以，这就要求我们不能将目光限于狭义的商业模式，而是要从更广泛的角度来评析JINS的战略选择、能力发展，以及两者之间的匹配。具体来说，JINS在外部竞争上（诸如竞争战略和营销战略）上有何独到之处？支撑这些战略实施的能力基础又从何而来？让我们带着这些问题，来看看JINS的现状、过去，展望其未来之发展（见图14-1）。

图14-1 JINS的业绩增长

资料来源：JINS日本官网

JINS有一个响亮的口号“Magnify Life”（直译：魔幻您的生活/让生活充满不可思议）。有关“Magnify Life”的具体含义，在JINS的日文版企业愿景里有很详尽的诠释（见图14-2）。其核心是“「あたらしい、あたりまえ」を創り”，意即JINS以为消费者创造出“富有创意、成为生活的理所当然”的产品与服务为己任。

中国已成为JINS重要的目标市场。为了与中国消费者更好地沟通，JINS对日文版的企业愿景做了翻译，提出了一个相当诗歌化的中文版企业愿景：“我们珍爱生活，并珍惜其中的种种动人故事。我们热爱生活中点滴的难忘瞬间，以及那些陪伴我们共同走过这难忘瞬间的人们。我们为使人们的体验和享受更加丰富、精彩而存在。我们引领人们敞开心扉，从全新的视角再看这大千世界。以充满创意的产品和全方位的风格，不断超越眼镜的极限。我们努力探寻这未知世界，并创立行业的新标准。让我们将生命之美尽呈您的眼前！”

图14-2JINS的企业愿景

资料来源：JINS日本和中国官网

从竞争的角度来看，无论是企业愿景的日文版还是中文版，都揭示了JINS重视商品开发，视其为自身竞争优势的重要来源这样的一个战略导向。

JINS的发展历程见表14-1。

表14-1 JINS的发展历程

从整体上来看，日本眼镜零售业是一个衰退行业。从1990年代后期开始整个市场陷入萎缩态势。市场规模在1996年是5977亿日元，到2001年已减少为5623亿日元；而后颓势加剧，到2010年仅为3918亿日元，较1996年减少了约三分之一（见图14-3）。

图14-3 日本的眼镜零售市场

资料来源：眼镜DB2011（日本）；JINS公司年报

回顾日本眼镜零售业的历史，在20世纪80年代以前，眼镜还被认为是用于视力矫正的医疗用品，眼镜镜架和镜片分开销售、一副总价4万~5万日元的“高级必需品”。主要的销售渠道是个人经营的街边店。进入20世纪80年代，以眼镜超市（Megane Ichiba）为首的眼镜连锁店开始崭露头角。借助从眼镜制造商集中、大量采购来压低进货价格，在全国布局同一品牌之下的终端店铺，眼镜连锁企业逐渐被消费者所接受，成为日本眼镜零售业的主导力量。出现了所谓的“五大”连锁企业，即：Miki Holding（三城控股，旗下有国际知名的“巴黎三城”品牌）、Megane Supper（眼镜超市）、Megane Top（眼镜超群）、Aigan（爱眼）、Vision Megane（视点眼镜）。

从20世纪90年代后期开始，受累于日本经济整体陷入衰退、整个社会少子高龄化的加深，日本眼镜零售市场整体陷入低迷。这成为日本眼镜零售业界新变化的契机。以“低价格、大量销售”这一基础型SPA模式为特征的眼镜零售SPA连锁店在市场上势如破竹，占尽风头。首先导入SPA模式、挑起行业风暴的是Zoff（佐夫）。Zoff在2001年通过从海外（最初是韩国）进口产品的方式极大地压缩了采购成本，推出了“镜架+镜片”一副5250日元、7350日元、9450日元的三档价格构成的低价格体系。几乎在同一时期，JINS推出了更低的价格（5250日元、8400日元）。由于“低价格、大量销售”的模式看似简单、进入门槛较低，导致随后不断有新的竞争者加入战局。以Zoff和JINS为代表的眼镜零售SPA主要将目标锁定在以年轻消费者为主、对价格比较敏感、关心眼镜时尚性和功能性（视力矫正以外的功能）的顾客群上。但随着时间的推移和占有的市场份额的不断扩大，这些“搅局者”不得不将传统的、以视力矫正为主需求（如远视近视、老花眼等的矫正）的顾客群也纳入对象范畴。而这些正是这些“搅局者”的能力短板。另一方面，传统的五大连锁企业也都试图通过纳入SPA模式的方式来对自身的战略设定进行改造，竭尽全力应对“搅局者”带来的竞争。转型最成功的是Megane Top（眼镜超群），它彻底导入了SPA模式。Miki Holding（三城控股）也吐旧纳新，凭借其在品牌影响、产品开发等方面的雄厚实力，维持着较强的市场影响力。

在整个2000年代，日本眼镜零售业界的竞争特征是以Miki Holding为代表的传统连锁店与JINS、Zoff为代表的“搅局者”低价连锁店这两大集团之间的直接竞争，以及在此基础上对对方市场的相互渗透和模式的相互融合。竞争导致了几个明显的趋势：第一，出现了三家超大型眼镜零售SPA连锁，即所谓“眼镜零售SPA三巨头”：Zoff（佐夫）、JINS（晴姿）、Megane Ichiba（眼镜市场）。第二，整个业界构造变化巨大：2007年，排名前五的“五大”连锁依次是Miki Holding（三城控股）、Megane Top（眼镜超群）、Megane Supper（眼镜超市）、Aigan（爱眼）、JIN（JINS的运营商）；五年后，变成：Megane Top（眼镜超群）、Miki Holding（三城控股）、JIN（JINS的运营商）、Megane Supper（眼镜超市）、Aigan（爱眼）（见表14-2）。第三，眼镜平均售价持续降低。根据眼镜DB的统计，在日本眼镜零售市场，一副眼镜的平均价格在2004年约为3万日元，到2010年已降至2.5万日元。

表14-2 日本五大眼镜零售连锁企业

资料来源：各企业的公司年报（2012年度）

JIN诞生于1988年，最初的业务是服饰杂货的制造、批发和零售。JIN于2001年正式进入眼镜零售行业。当时JIN的田中社长在访问韩国时发现韩国市场上的眼镜零售价格只有3000日元，只及日本市场上的十分之一，遂决意进军眼镜零售市场。在2001年前后，日本的眼镜专门店（无论是传统的独立店还是后来的连锁店）都大体维持着这样的采购模式：不仅是镜片，连技术和质量要求相对较低的镜架也是从批发商或者商社那里购入，这相当程度上导致了最终销售价格的高企。JIN将其在经营杂货业务时所培育的SPA知识与能力移植到眼镜零售业务，通过“自行企划，委托制造，自店销售”的方式大幅度降低了眼镜镜架的成本。以此为依托，JINS在市场上推出了一副眼镜5000日元、8000日元，在当时看来是划时代的超低价格体系。JINS以及同时期进入市场的ZOFF作为眼镜零售业的UNIQLO，博得了以年轻人为核心的消费者的青睐。

凭借低价格为中心的竞争战略，JINS一路高歌猛进，2006年股票在大证HERCULES（现JASDAQ市场）上市。然而好景不长，从2006年开始盈利下滑，2008年出现了经营赤字。正所谓“成也萧何，败也萧何”，JINS业绩恶化的首要原因在于其曾引以为豪的商品价格体系。JINS所标示的商品价格其实只是“基本价格”，并不包含各种追加费用。顾客实际最终支付的总价，会因其所选择的镜片的种类、镜架的品牌等变化很大；很多时候，顾客需要支付上万日元的追加费用。追加费用的存在造成了价格构成的不透明，最终招致了消费者对JINS的不信任感。竞争对手也意识到了消费者意识的这种变化。2009年，最大竞争对手Megane Ichiba打出“每副1万8900日元镜片任选，无追加费用”的旗号，大获成功。为了与在产品和服务质量上占有优势的Megane Ichiba对抗，JINS在将商品单价维持在一副1万日元以下的基础之上，取消了因镜片选择而产生的基本追加费用。

除此之外，JINS还采取了一系列的革新战略（如推出Air frame等拳头产品、扩大产品线路、进军海外市场等），在2010年成功扭亏为盈，盈利额逐年攀升。2012年，店铺总数翻一番达到171家店铺，销售额陡增至350万副。2011年8月，JINS提出实现销售额1000亿日元和成为日本眼镜零售业界NO.1的宏大战略目标。然而就2013、2014两年来看，JINS虽然店铺数还在增加，但销售额增长陷入停滞。下面就让我们以2009年以来JINS的各项革新战略（特别是其竞争战略和营销战略领域）为中心，梳理JINS的革新战略和经验教训。

JINS一直将事业的立脚点放在寻找、培育“新”的眼镜消费者上面。在过去，眼镜消费者的主体是以视力矫正为主要消费目的，因此决定购买的是眼镜的实际矫正效果、与脸型是否贴合等基本需求的满足情况。面对这样的思维定式，JINS集中资源去挖掘那些看似非主流的消费需求然后提升其所占的市场空间，避开既有市场构造主导者的锋芒，实现独创性的成功。

JINS的目标顾客是以年轻消费者为核心，视眼镜为时尚生活不可或缺的一部分的“新”消费者。这样一来，虽然JNS产品的整体功能地位仍然以视力矫正为前提，但毫无疑问作为医疗用品的印象很大程度上就被弱化，而作为时尚、新奇、娱乐象征的这一产品形象就被树立起来了。既然眼镜可以被视作像服装、配件一样的时尚消费品，那么很自然地JINS的店铺里有上千种的镜架和多种多样的搭配可供选择，在消费者看来就成了很自然而然的事情。只要价格合理，消费者即会增加购买的数量。这也是为什么，2001年JINS一推出“超低价格、高时尚性”的产品就获得了年轻消费者支持的根本原因。而另一方面，JINS和其他低价格眼镜连锁店的出现也加速了“一个人可以有多副眼镜，按照服装、发型甚至心情来搭配”这样的“新”消费观与消费文化的形成。

如前所述，成为JINS最初的成长原动力的是“眼镜的低价格”。为什么JINS能够将产品的价格降下来呢？我们首先需要知道造成以前眼镜价格高企的原因。眼镜零售成本可以分解为两个部分，即进货成本和销售费用。在过去，整个眼镜产业链中占据中流核心位置的是层次复杂的商社和批发商。这成为导致眼镜零售价格高企的主要原因。以JINS为代表的“SPA三巨头”实现了产业链的部分内部化，自行进行镜架设计，并在位于中国、韩国等国的海外工厂进行制造，绕过中间环节，直接在自营店进行销售。借助SPA的这种垂直一体化效应，JINS等连锁店实现了划时代的超低零售价格（见图14-4）。

图14-4 JINS的SPA商业模式

资料来源：JINS中国官网

除此之外，JINS在销售费用的节约上也煞费工夫。2012年，JINS的店铺租金总额约为28亿日元（共计160家店铺），平均下来大约一家店铺1800万日元。与传统连锁巨头相比，比如Megane Supper的平均每店铺约1100万日元相比是高出不少。但进一步分析就会发现，虽然乍一看上去是JINS的租金费用较高，但同一单位的租金投入所能撬动的销售额两者间差距很大。JINS的销售额是226亿日元，店铺租金占销售额的比例是12.7%。Megane Supper的店铺租金占销售额比例则是23%（销售额约160亿日元）。另外人工费方面也是同样情况，JINS的人工费占销售额比例是19%，而Megane Supper则是28%。

JINS的销售费用投入之所以能够产生如此高效的回报，也应该归功于其单店所能达成的销售额。JINS的单店年平均销售额大约是1亿5000万日元，而Megane Supper则大约是5000万日元，不到JINS的三分之一。其中的一个原因是配镜作业流程的高效。JINS在店铺内导入了最新型的各类检测设备和自动加工机器人，这使得其能够在较短时间内（比如在JINS美国店铺的口号是30分钟内将商品交给顾客）为顾客提供商品，缩短了顾客的等候时间（等候时间的长短是影响顾客对店铺服务质量评判的一个重要方面）。

然而如前所述，“标示的价格是便宜，但后面追加的金额太高”这样的顾客抱怨，所指的是消费者因JINS低价格的不透明而产生的不信任感。JINS在2009年对价格体系就进行了改革，呼应消费者这一诉求，改革的宗旨是不仅要“低价格”还要“价格低得明白”。JINS重新诠释企业愿景中的“为消费者提供市场最低最合理、新性能的新商品”，将“明明白白的低价格”这个要素放入其价格新策略中。JINS在2009年5月推出的新价格体系包括四档价格，4990日元、5990日元、7990日元和9990日元。这其中对整个业界和市场影响最为巨大的是基本追加费用的改变，将“薄型非球面镜片”变成了标配。相对于非球面镜片来说，普通球面镜片具有影像不清，视界歪曲、视野狭小等不良现象。因此，特别是对于处方度数很高的顾客而言，非球面镜片所显示出的这些优势就很有吸引力。在2009年以前，相当比例的顾客在听过JINS店铺服务人员介绍后会选择支付追加费用，购买非球面镜片。

改革后的JINS眼镜价格构成变得非常易于理解，很大程度上消除了消费者原有的对JINS的不信任感。但要让薄型非球面镜片成为标配，远非说说那样简单。这对企业运营的压力非常大。薄型非球面镜片的采购成本远远高于普通的球面镜片。为了消化因采用薄型非球面镜片而增加的成本，JINS决定从两个方面下手。首先，JINS将合作厂商从4家压缩为1家，这样可以相对地增加对供应商的议价能力，以达成更低的协议采购价格（见图14-5）。

图14-5 JINS的供应商管理模式

资料来源：JINS中国官网

其次，JINS进一步强化功能性产品开发能力，全力打造能够引爆市场，大幅度提高产品销量的战略产品。后面我们将要讲到的、JINS于2009年9月正式推出的Air frame超轻镜架产品系列就是在市场上大获成功的战略产品之一。JINS新价格战略的成功实施使得它与“SPA三巨头”另外两家（Megane Ichiba，Zoff）的差异更为明显。相比较Megane Ichiba的1.8万日元的价格定位，JINS的每副价格不过万元，形成了“JINS的优势在于低价，Megane Ichiba的优势在于品质”的差异化竞争态势；对于Zoff，JINS则稳步确立了更为全面的竞争优势。Zoff的总体战略跟JINS类似即同样是以“低价格、时尚性”为诉求，但Zoff的规模偏小，不足以支撑其跟随JINS的价格竞争战略：甚至在2012年，Zoff仍然不得不维持对薄型和超薄型非球面镜片5250~9450日元不等的追加收费。

JINS的店铺选址主要是在购物中心、电车站大厦内等人流旺盛的地方。换句话说，JINS并不信奉传统眼镜专门店“酒好不怕巷子深”的信条，而是更为重视店铺周围的潜在客流密度（如前所述，这体现在JINS相对较高的店铺平均租金上）。这一立地策略是建立在深思熟虑基础上的。JINS对目标顾客群进行了分解：针对作为最大目标顾客群的年轻人，JINS有众多店铺是设置在年轻人喜爱光顾的、像Lumine购物中心这样的电车站大厦型购物中心；为了促销以电脑使用者为销售对象的功能性产品“JINS PC”，JINS在电器量贩店设置了专门的器件设施。以购物中心为店铺主要立地还有另一个好处，JINS与顾客约定的成品交付等待时间是最短1个小时，选址于购物中心，能够构建一个温馨便利的购物消费场景。消费者来购物中心购物娱乐（而不单单是以购置眼镜为目的），顺道先去JINS选配眼镜，然后回家之前到JINS去取一下配好的眼镜。事实上，这些举措也的确为顾客所支持。

如同JINS的管理干部所言，JINS最核心的能力有两个：一个是以社长田中为核心所形成的组织内部的向心力，另一个就是独到的产品开发能力。在相当长的一段时期内，JINS的产品差异性只能体现在产品的外观设计（主要是镜架的设计）上。

对于顾客来说，外观设计这一产品特征很难通过广告等方式来清晰掌握，而是要亲自到店铺柜台看过、试过才能认知。因此JINS的一个重要任务是要让顾客的购买在一定程度上“脱来店化”，换言之，要能够打造某种具有清晰、简明导向性的战略产品来吸引消费者购买。JINS所选择的方式就是开发具有独特功能，同时又能唤起被最广泛人群需求的战略产品。

最早一炮打响，深得市场好评的战略产品是2009年9月开始发售的Air frame。应该说，眼镜制造企业和零售企业对于眼镜镜架减重的尝试一直都在进行。但JINS敢于走非常规的路径，采取了别人所不曾尝试的素材来生产镜架。Air frame是JINS利用瑞士企业发明的、一般用于医疗器械、哺乳用品上的超轻树脂“TR-90”素材，而制造生产出的具有独创性的超轻量眼镜系列。该素材的重量极轻且富有弹性，再加上JINS进一步通过对亚洲人脸部和头部的透彻研究来优化镜型的设计，造就了“佩戴上犹如空气般”的超人气眼镜系列的诞生。至2012年6月，Air frame日本国内累计销售突破300万副，2015年累计销售量突破千万副。

JINS在成功开发Air frame以后，进一步推出各种类型的功能性产品。比如，2011年7月，JINS推出高尔夫专用的太阳镜系列“JINS Golf”；9月又一气推出能够有效阻挡电脑显示屏发出的蓝色光线的“JINS PC”和能够有效减轻眼镜干燥的“JINS Moisture”。配合上述新产品的推出，JINS以健康保护的功能性为诉求，加强了在电视、网络媒体上的宣传。

2012年1月推出抵挡花粉的“JINS 花粉Cut”。借助以上努力，JINS努力实现其相对其他眼镜零售商的差异化，以求不断扩大顾客群体范围。

JINS可以说是日本眼镜零售业界中广告宣传花费投入最多的企业。传统上，由于零售企业相互之间在商品开发能力上差异不大，因而造成眼镜零售业界对广告宣传并不是十分关注。日本眼镜零售企业所采用的广告宣传往往是针对店铺或者促销本身，而很少聚焦于特定的产品。但是JINS是反其道而行之，广告宣传费用占销售额的比例超过10%，2012年投入了约28亿日元。JINS之所以采取积极的广告宣传战略，很大程度上是为了配合其强力的功能性产品开发策略。通过在电视上反复宣传JINS PC和JINS花粉Cut这样的具有独创性的产品，JINS唤起了消费者对于特定的功能，而非模糊不清的店铺品牌或者促销信息的关心。积极的广告宣传与高强度的功能性产品开发相结合为JINS带来了丰厚的回报，这是为什么2009年在出现经营赤字的情况下JINS仍进行巨额广告宣传（共投入5亿日元）的根本原因。

在过去十多年中，面对行业整体陷于衰退的环境，JINS逆流而上，实现了超出常规的增长。然而随着“低价格、高品质”这样的商业模式在行业内的广泛渗透，JINS与其他主要竞争对手在商业模式上日渐趋同；同时，消费者在习惯了“眼镜的低价格，高功能性、时尚性”之后，开始在此基础上对眼镜作为视力矫正、健康用品的根本属性“高品质”日益重视。在经历了十数年的高歌猛进之后，JINS对自身的商业模式有一定程度的过信。比如，原定要于2016年销售突破1000亿日元的战略目标实则缺乏支撑：JINS仍寄希望于进一步推出类似于JINS PC、Air frame这样的功能性产品，而不是认真思考有关眼镜需求的核心问题，“对于眼镜来说，高品质究竟是什么？”在日本市场上，JINS仍然无法撼动占据了业界首位的Megane Top，后者的战略定位与JINS有所不同，“眼镜要高品质，然后在此基础上有合理的价格、功能和时尚”。

在可预见的中短期内，JINS仍不得不选择暂时回避核心问题，依靠原有的商业模式来扩大市场。简单来说，可能的方法不过两类，一个是“增加现有顾客的购买频度”，一个是“获得新的顾客”。就前者而言，实际上注重眼镜的时尚属性和功能性，在不同场合佩戴不同眼镜的消费者的确是在呈增加趋势。这样的话，如果JINS能够充分利用、引导这种趋势的话，实现销量的增加是可能的。当然，为此JINS需要在店铺陈设、产品设计、广告宣传等方面维持高强度的投入，刺激消费者保持对JINS的新鲜感。后者的“获得新的顾客”在战略实施上难度更高。为此，首先，JINS应继续加强功能性产品的开发。Air frame、JINS PC、JINS花粉Cut等拳头产品最终都开创了具有相当规模的新市场。围绕消费者不断高涨的对用眼健康的关心，新的市场需求仍然在等待被发现、激活。问题是JINS能不能构建一个富有生命力的产品创新体系，能否综合技术、商业、设计各方面能力来进行产品创新，拉开与竞争对手的距离。其次，JINS应考虑扩大目标顾客的群体。一直以来，JINS将目标锁定在以对低价格、具有时尚性的眼镜有旺盛需求的消费群体上，也正是因为有这些消费者的支持，JINS才得以不断扩大在全国各地的店铺数量和销售规模。但随着时间的推移，JINS需要将目光放到别的顾客群上，比如中年、老年人群上去。JINS在这方面并不占据太多优势。中年、老年消费者对“低价格、时尚性”的产品诉求并不敏感，为了迎合这些消费者的需要，JINS需要提高在验光等专业技术方面的人才储备，增加能力培养的投入，适度延长每位顾客的服务时间，甚至推出独立的零售店铺品牌以区隔不同类型的潜在顾客。其次，JINS可以进一步扩大其在海外市场扩张的步伐。继进入中国市场之后，2015年JINS又进入了拥有数亿成熟消费者的美国市场。JINS或许可以将现有的、在日本市场培育出来的商业模式移植到海外市场复制成功，但也有可能因为水土不服兵败滑铁卢。

JINS在2013、2014年再次遭遇店铺增加而销售不增的停滞局面。这究竟是成功转型之前的战略准备阶段还是走向衰败的预示？改变了产业和市场结构的企业，同样也在被改变后的产业和市场力量所改变。我们从JINS的案例中，至少可以读懂这么一条竞争的规则。

思考题

1.JINS所采取的SPA模式有何特点？长处和短处是什么？对于我国的眼镜零售企业来说，具体有何借鉴之处？

2.JINS已经进入中国市场。请从JINS的中文官方网站收集信息，来确认JINS在中国的战略与其在本土的战略的异同。

3.请拟定一份针对“JINS在中国的竞争/营销战略”的研究方案。

注释

[1]除非特别说明，对于出现在本文中的日本眼镜零售连锁店，我们将使用其连锁店品牌（比如，JINS），而非企业名称（比如，JIN）来进行指代。