在同行业中寻找老大

万科一直是一个十分谦虚的企业，只要发现其他公司有值得自己学习的地方，就会用心学习。对于新鸿基的学习，就是如此。

新鸿基地产号称香港“地产大王”，是香港唯一以房地产为主营业务的超大型房地产企业，1972年在香港证券交易所上市，在2003年被国际著名财经杂志《欧洲货币》评为“亚洲最佳地产公司”。新鸿基的核心业务为发展销售及收租物业，也经营多项与地产相关的业务，包括酒店、金融服务、保险、物业管理等。1998年，新鸿基营业收入达247亿港币，净利润77.2亿港币，分别是万科的11倍和39倍。万科仰慕新鸿基、学习新鸿基的理由也就在于此。

20世纪90年代中期，万科在房地产界声名鹊起，但很多人并没有把万科当做真正的房地产企业，万科急需通过专业上的努力以正视听。1996年，万科提出“质量是万科的生命线”，就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质，改变人们对万科建筑质量的疑虑。

在新鸿基的房地产理念里，满足客户的需要是核心内容，这就要求在产品的设计、建造、市场推广、物业的移交和管理等不同阶段都要充分满足客户不断变化的需求。从1992年到2001年，万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中获得很多启示。例如，万科把1997年定为“客户年”，1998年成立“万客会”，2002年又成为万科的“客户微笑年”，这一切举措都来源于对新鸿基的学习。

万科在学习中发现，新鸿基之所以能够成为地产大王，就在于其高瞻远瞩的土地储备战略。事实上，新鸿基在多年前就储备了大量的低价农村土地。万科意识到，如果不进行中长期的土地战略储备，就谈不上大规模的发展。

2005年，万科的土地储备还远远满足不了建设的需求。来自万科的统计资料显示，万科2005年实际新开工面积为259.3万平方米，而2005年末万科的土地储备只有1209万平方米，其中拥有权益的只有1019万平方米。如果自2006年起每年的开工面积比上年增长30%，则未来三年需要1345万平方米土地，这样的储备水平显然不能在开发时做到游刃有余，万科以后大规模买地的想法就是学习新鸿基的见证。

除了新鸿基，万科极力学习的房地产公司还有Pulte Homes。

Pulte Homes公司成立于1956年，是美国四大房地产公司之一。2005年进入财富400大公司之列。也是福布斯“美国管理最佳企业”之一。其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌DelWebb的推广，Pulte Homes已经成为全美首屈一指的住宅建造公司。2004年5月，Pulte Homes入选2004年《商业周刊》50强，位居第11位。《商业周刊》对它的评价是：

“Pulte Homes就像一个没有耐心的少年一样，豪情万丈地要主宰退而不休者住房市场。在过去三年内，这家位于密歇根州布卢姆菲尔德山的公司在瞄准大批婴儿潮时期出生的行将退休的富裕人士的同时，还实现了销售额年均增长29.7%的成绩。由于利率有望上调，小理查德·杜家斯（2002年起担任首席执行官）已找出减少资金占用的方法——建设最多只有2500套房子的小型项目，不再建设拥有多于8000套房子的项目。由于采用了成本控制措施，普尔特公司的利润增长超过其销售额增长，三年的平均增长率达到41.9%。”

了解Pulte Homes后，万科号召公司上下要以行业高度和全球化视角对其进行学习，并制订5—10年中长期战略发展规划。这种规划对于其他行业和其他企业并不稀罕，但却是万科也是中国房地产企业的第一次。规划包括万科的盈利模式、跨区域开发的程度、土地储备战略以及资源整合等。

就学习Pulte Homes而言，万科有两大着眼点。

第一，基于对Pulte Homes良好的业绩增长与股东稳定的回报方面的学习，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：保持持续良好的增长性；给投资者长期稳定的回报；在资本市场运作及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见；重视投资者关系。

第二，尽管目前万科客户的忠诚度也比较高，但更多的是依靠企业文化和客户管理来实现的。同时，客户面比较狭窄，集中在对城乡结合部感兴趣的白领阶层，而不是对各个细分市场的占有。通过学习Pulte Homes对市场细分和以精细化生产来提高客户忠诚度的理念，万科提出要对客户进行“终身锁定”的理念。

通过对于这两点深入的学习，万科在客户关系和投资者关系管理方面都有了很大进步。

一个人通过借鉴和学习可以少走许多弯路，一个企业通过借鉴和学习，会让自己取得更快速的发展。他山之石，可以攻玉。这一点，是每个企业都应该铭记的。