家族崛起之道

　　丰田的竞争力来自多个方面,包括家族持续的创新、精益求精的生产方式、良好的国际形象等。

　　创新是丰田家族的遗传基因。丰田的鼻祖和奠定人丰田佐吉,一生潜心发明、不断创新,被人们誉为“日本发明王”。他一生有84项专利。1896年,丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”,这是日本第一台自动织布机,并且由一名工人可同时照看3~4台,提高了生产力。1902年,丰田佐吉又发明了“伶俐织机”,织布机安装了纬线断线自动停机装置,只要有一根断线,织布机就会自动停下来。一名操作工可同时看管几十台纺织机。这项发明打开了自动纺织业的大门。1906年,丰田佐吉又发明环状织布机,超越人们对织布机的想象。1924年,丰田佐吉发明G型纺织机,这种纺织机可以不停机而自动换梭。

　　丰田佐吉的儿子——丰田喜一郎,被称作“日本汽车之父”。当丰田喜一郎开始研制汽车时,世界上最强大的通用汽车和福特汽车早已成为全球著名的大企业。1934年,丰田喜一郎从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车,持续两年研究,于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。1936年,丰田AA型汽车问世。丰田喜一郎在组织汽车生产时,就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高,使材料工业、机械打造、汽车零部件业与汽车工业同步成长,为汽车制造创造了必要的条件。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是,他摸索出了一套汽车出产过程的科学管理方法。为了确保产品质量,他开始了一系列小型实验,将他管理的几家工厂进行生产有序分工:将新川工厂改为爱知钢铁公司,将机床生产部改为丰田机械公司,将新川工厂改为爱新精密机械公司,将车身部改为丰田车身公司,将电气安装部改为日本电气安装公司,使公司运作专业化、合理化、科学化,从而改变了大而乱的生产局格,并有计划地把公司生产需要同技术结合起来,利用外部订货方法,实行零部件生产计划管理,有效提高技术和降低成本。其间,丰田喜一郎提出了后来风靡全球的“丰田生产方式”,其经验成为世界很多企业争相学习的榜样。

　　石田退三——丰田佐吉的得意弟子。1950年,丰田濒临经营危机,不仅身负10亿日元债务,还发生了罢工事件,作为社长的丰田喜一郎引咎辞职,石田退三临危受命,接替丰田喜一郎出任丰田社长。石田退三就职不久,日本经济开始复苏,他抓住机会使公司扭亏为盈,并将所赚的钱全数投入到生产设备的更新和扩充上。石田退三的主要功绩还在于,制定丰田生产设备现代化的五年规划,建立初步“国产车”方针,成立“创意委员会”和对新生产方式的研究推广,在全公司范围内实施TQC轨制等。石田退三还发扬和创新了丰田的“经营四个主义”:合理的挣钱主义、设备第一主义、无告贷主义和彻底杜绝奢侈主义。发扬“经营四个主义”的目的,就是要生产物美价廉的汽车。这就要根据汽车行业成长速率和持久经营计划,合理有计划地举行设备投资。拥有雄厚可自由支配的自有资金,以提高技术和扩展规模。在经营上做到公私分明,彻底杜绝奢侈,把每位职工的聪明才智都集中起来,为增加企业的经济效益而努力。

　　丰田喜一郎的堂弟丰田英二,被称为“汽车巨子”,在丰田汽车的成长史上,丰田英二起到了承前启后的作用。他担任丰田汽车总经理和社长达40余年,直至1984年卸任。他继承了丰田家族的创新基因,对丰田的快速成长和“丰田生产模式”做出了不凡的贡献。1954年,时任丰田常务董事的丰田英二出国考察,在管理方面引进了一套全新的生产方式,并在其后的成长过程中,逐步总结为“看板方式”管理。1967年10月,丰田英二接替丰田社长职务,他主动与日本福特、日野、大发等日本国内各大汽车公司一起,共同研制出各种类型的汽车,丰田英二还大力培养企业人才,并创办了丰田工业大学、丰田中央研究所、国际经济研究所等一系列的教育、科学研究机构。1973年,中东战争爆发,随后出现因石油问题而引起的世界经济危机。丰田英二又领导丰田公司开展节省资源、降低成本运动,推行“创意提案”,并在缩短工人劳动时间的同时,开展以“综合品质管理”为代表的多项活动,使丰田率先在汽车行业中走出金融危机和市场低迷。

　　1993年,丰田家族又将管理权交给职业经理人管理,奥田硕就职丰田总裁。当时,丰田内部问题不断,外部也面临全球竞争以及被竞争对手蚕食的局面,销售增长迟缓。为了彻底根除丰田低效率的“大企业病”和旧有家族式管理的惰性,奥田硕对企业产品开发与企业文化的各个环节进行全面检讨。为了提高速率,奥田硕把丰田董事会年轻化,把管理机构扁平化,将职级与表现挂钩,摒弃旧有的按资历升级的制度。

　　1999年,张富士夫出任丰田总裁,一方面继承“丰田生产模式”,另一方面大举推进改革。他强调生产和销售是协调丰田运转的两个轮子,并要求各工厂经常同零部件供应商和汽车经售商和销售店举行沟通,实行“三位一体”经营,他还大力推广“零库存”和“自动化”为支柱的“丰田生产模式”。张富士夫还十分重视中国市场的开发,并适时地调整公司的全球战略,加速在中国的投资力度。

　　2005年接替张富士夫成为丰田新总裁的渡边捷昭,被誉为“成本杀手”,他要求员工千方百计地节约成本,“拧干毛巾上的最后一滴水”。通过压缩成本,他为丰田节约了几百亿美元。不过受全球金融危机冲击,2008年丰田公司业绩显著下滑,2009年丰田的领导权被丰田创始人之孙——丰田章男接替。

　　精益制造是丰田称雄的管理之道。与杰克·韦尔奇如何管理庞大的“通用”帝国及三星如何以出类拔萃的设计创立品牌相比较,丰田称雄世界的武器是丰田生产方式(TPS),这种被称为精益制造的方式,能够将浪费降到最低,特别是在目前受全球金融危机影响,成本上涨、销路不畅的环境下,中国企业学习丰田和效仿丰田的心情已十分迫切。那么,丰田在短短70年时间内从纺织机作坊发展成为一个大型工业集团,成为各国企业家纷纷前往取经的对象,丰田又有哪些管理之道呢?

　　1937年5月,丰田喜一郎赴美国考察福特的生产系统,在对比日美企业时,他发现丰田在生产过程中浪费非常严重。回日本后,丰田喜一郎就提出:“缩减工作流程,按订单数量采取‘及时生产制度’进行生产”,为了深入找出浪费原因,丰田喜一郎还要求工厂成立监察改良部和生产调查组,把生产的每个环节、员工的每一个动作都用秒表算出来,要求所有工厂做到“四清”(即清理、清洁、清扫、清楚),做到成品零库存、配件零库存,并推进传票卡制度,即传票卡上对何时生产、生产多少、运往何地等项目有详细记录。装配厂将用完的空箱送回原地,各零件生产工厂就按照传票卡上的指示提供必要数量的必要零件送到装配厂。这样,各原料工厂、零部件工厂和装配厂不仅分工合理,而且形成了井然有序的生产过程,即生产销售公司需要的汽车数量,以最后一道工序为起点,上道工序只生产下道工序所需的汽车部件的数量。据统计,丰田设置的零部件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5,仅此一项每年节约40亿日元,有效地杜绝了浪费,降低了库存。

　　1943年,当时正是第二次世界大战期间,丰田又陷入危险境地,汽车年销量下降到不足4 000辆。当时丰田不但资金短缺,而且原材料严重供应不足,质量远落后于美国同行。日本银行团甚至要求丰田经营层全部换班,并将丰田分拆为丰田销售公司和丰田汽车公司。

　　当时丰田的管理者大野耐一发明了“看板式管理”,即将所有用品的数量用标签记载清楚,一目了然,每个车间都有一个区域用来展示员工在生产中保质增效、降低成本的建议图。由于该方式不仅能使企业提高生产效率,增加效益,而且还能满足快速交货的要求。丰田喜一郎接纳了大野耐一的建议,要求工厂提高生产效率和降低成本,用三年时间赶上美国。为了发挥大野耐一的现场管理思想,丰田花大力气对关联厂商进行宣传和指导,并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天的“可视化现场管理”。

　　第二次世界大战后,丰田喜一郎的堂弟丰田英二接任公司董事长之后,更是把这个企业文化发挥到极顶,他把福特和通用作为研究和学习对象,在丰田内大力推进制造流程改进,并提出针对顾客的需求来生产产品,做到高品质、低成本。

　　为提升丰田的生产水平,1948年,为降低库存,丰田又设置了经营合理化委员会,把杜绝浪费、节约成本和改进质量作为合理化的根本目标。1954年,丰田英二又提出了质量监控制度,即在生产过程,全部产品中各工序(车间)都要对本工序的产品负责,以确保产品的质量,并开始大力推进以销定产和按准确数字精确生产。

　　后来,丰田英二的接班人丰田大野再度走访美国。他在考察丰田在美国的汽车工厂途中,发现在超市里商品的陈列一目了然,买方和卖方的需求与供应完全透明。他从中受得到启发。回到日本后,丰田大野提出拉动式生产,并设计了一种没有浪费的流程,即后工序到前工序取件,从而使推动式生产变成了拉动式生产,从最后一道工序开始,拉动上游工序运转(即单件流),单件流既可根据顾客需要灵活变化,不仅大大减少和消除库存,而且还能提高运转效率(之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序所需时间不同,导致有的工序生产的部件多,有的生产的部件少,进而导致生产线运转不流畅,而且循环往复地造成大量库存),使产品质量和成本管理两方面取得显著成效。

　　正是丰田喜一郎、大野耐一、丰田英二、丰田大野等几代丰田领导人和管理者提出的零库存制度、看板制度、质量监控制度等管理模式,在生产流程上的持续改进,不断创新和完善,才使丰田逐步杜绝浪费,系统地创造了“丰田生产方式”(TPS),也正是丰田领导人不断有效进行组织变革和持续完善丰田“精益制造模式”,丰田才凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头,特别是1973年第一次石油危机期间,在全球原材料猛涨和能源紧张的情况下,整个汽车行业出现大量的库存,丰田凭借“精益制造模式”,在大大减少浪费和降低成本的同时,大幅提高汽车品质而盈利,成为世界制造业的学习标杆。

　　另外,在推进丰田的特色经营管理中,丰田运用“持续改进”和“尊重员工”的方法,持续发扬“丰田生产方式”的内在精髓。与西方管理体系不同,丰田在企业内大力推行管理者自下而上,而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥,而是亲自到现场观察,深入到生产第一线,对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节详细掌握,进行现场管理,使人、方法、材料、设备达到最佳成果,确保产品高品质与低成本。的确,西方的管理体系往往把领导力重点放在高层,中层领导就是对员工发号施令,这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控,不了解生产流程的核心所在,难以提出切实的改进流程建议,降低浪费也就无从谈起。

　　在尊重员工上,为充分调动员工的积极性和上进心,丰田还广泛鼓励旗下工厂开展提案活动。为推动职工提出合理化建议,丰田还对有价值的提案支付500~10万日元不等的报酬,提案内容大到汽车的设计、组装的改革,小到合理利用废信封等。如一位职工提出关于改进汽车坐垫下的弹簧建议,使公司月开支节约了240万日元,大大减少了人工成本,为此公司奖励他10万日元。提案制度的推行,使丰田大大减少了返销率和经济赔偿费,产品质量也大幅提高。如丰田在北美的肯塔基工厂(TMMK),13年内全厂员工共提出了74万条改进建议。由于员工的提案使工厂生产成本降低和销售利润大幅上升,工厂共发放了2 870万美元的奖金奖励提案员工。据了解,仅1977年,丰田职工就提出了46万多条合理化建议方案,其中有38万多条被采纳,为公司节省开支达260多亿日元。

　　当然,发挥一线员工的智慧进行改善,并不表示改善目标是自下而上的。为促使员工积极参与工作改进,从而实现团队合作和发挥个人的创造力,深层次实现持续改善,丰田旗下的工厂每年度都有改善方针,从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标,然后,把目标层层分解到每个班组。

　　丰田著名的管理人大野耐一在晚年的著作中留下了感人的反思:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费。”

　　为鼓励员工,丰田的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后,管理者还亲自查看生产现场,让流水线上的工人发表工作体会,并对一线的生产工人表达赞许,使基层员工产生巨大的激励效益。

　　大野耐一在书中还说:“生产的本质实际上是人才的培养,不论采用如何先进的现代化工艺技术,没有员工的热情以及对工作内容的熟悉和把握,企业都不可能完成生产任务。”

　　从20世纪80年代起,我国企业界就悄然兴起一股学习“丰田热”,但如果要真正理解“这种被世界公认的科学的精益求精的生产方式,其核心的一点就是不断进行管理创新,在降低成本和提高质量上持续改善,挖掘管理潜力”这一点,我们要努力的地方还有好多,简单地效仿丰田是无法成功的。

　　的确,经营与管理就像驱动汽车前行的两个前轮,必须平衡与协调才能高速前进(在企业的运作中,美国重视的是经营,日本重视的是管理)。我们过去过多地学习经营思维,忽视了另一个轮胎——管理,造成大量资金、资源和人才没有最大化发挥效率。

　　近30年来,我国培养了大批经营人员,但严格说来却没有培养一批真正的管理人员,特别是对于那些想迅速做大做强的中国民营企业来说,应该反思:大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?因为安全管理不善,造成事故赔偿又流失了多少利润?因为管理模式和文化的落后,而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工,又流失多少利润?因为对管理认识的不足,而在信息化管理上大量盲目和无效投入,又流失了多少利润?因为管理缺失,造成大量的库存,又占用和流失多少现金流和利润?屡屡花高薪聘请空降兵,又流失了多少利润?

　　另外,由于中国企业成长时间短和背景复杂,许多企业的组织文化甚至还处于发展变化之中,特别是在“持续改善”上,还存在明显认识不足。一些企业甚至将“绩效管理”和“绩效考核”作为一种通用管理的方法和手段,从上而下压指标进行集权化管理,但很少注重员工的自主管理和团队的民主管理,导致一些基础的管理无法持续改善和创新。

　　家族商道传承基因。家族企业的传承,在全球来看,都算得上是件大难事。综观古今中外的家族企业,一些受到创业家族成员长期介入的公司,经营大多会逐渐混乱起来,多数都是昙花一现,而日本的三井、三菱、住友、安田等家族企业,都有着几百年的传承历史。他们是怎么做到的呢?

　　原来,日本家族企业之所以长久,是因为日本的家族企业基本实行的是单子继承制(单独继承制),即家族事业只会传给后代中的一位成员,其他成员则要被“扫地出门”。日本家族企业这么做的目的,是为了防止内斗。

　　另外,在选择继承人时,家族会选择最优秀的子女继承。如果亲生子女没有合适的,那么,这些家族会选择养子来继承。如丰田第一任社长丰田利三郎(本姓儿玉),便是丰田家族第一代丰田佐吉的婿养子。为了把企业控制在家族手中,丰田佐吉还将长女嫁给三井物业分社社长的亲兄弟——小山利三郎。

　　丰田家族影响力之大、之持久,原因也在于丰田实行长子继承制,即家庭的大部分财产都传给长子。在日本,女婿在女方家族里就跟亲生儿子一样,享有所有权利。比丰田喜一郎年长十岁的小山利三郎,成为丰田佐吉的长子和第一顺位财产继承人,影响丰田家族转往汽车制造业。家族对丰田公司文化留下持久影响。家族精神与管理结合,是丰田几十年长盛不衰的根基所在。