大胆授权，信任员工的个人能力

每一名领导者都深知，调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现“领导忙坏了，员工没事做”的现象。这其实正是对他人不信任的一种表现。因为不信任，所以不敢授权，一应大小事项，无论该管还是不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大地挫伤了员工的积极性：既然你老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一来，忙者愈忙，闲得更闲，在公司高层之内就首先形成了一个人不能尽其事的怪圈。一个企业，连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来，岂不是对人力资源的莫大浪费？

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。这句话的意思是说，好的领导者懂得向其助手和员工授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职、尽其责。领导者除了做出必要的示范外，要信任员工，无须太多干预，不宜事无大小一律过问。这样的领导者，是懂得授权艺术的现代领导者。

经营之神松下幸之助曾说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”授权必须要以领导者和员工之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授予员工，就应该绝对信任，不得处处干预其决定。

一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来：“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”

“对不起，对不起……”主管知道自己干预的太多，且问话有些不妥，连声道歉。

从上面这个案例可以看出，真正意义的授权是要信任员工、放心让员工去承担任务。如果领导者在赋予员工权力时又担心他们会犯错误，横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。故事中的那个主管就犯了这样的错误。所以，优秀的领导者要做到放心的授权，相信一个人的能力，这样才能发挥人才的作用。

作为领导者，如果你将某一项任务交给你的员工去办，那么你要充分信任你的员工能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他用人的魄力。他用人不疑，敢于将权力交托给别人。

他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”

由于本田宗一郎大胆授权，充分发挥了人才的潜力，增强了员工的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经成为日本最大的汽车公司之一。

由此看来，上下级之间只有建立起相互信赖的关系，才能使授权顺利有效。否则，领导对员工疑虑重重，事事过问，而员工对领导也怀有戒心，不敢放手工作，那就无所谓授权了。所以，当领导者给员工授权时应当充分信任员工能担当此任，这才是作为各级领导者应有的风格。

有些领导者不信任那些比自己职位低的人，认为他们不够聪慧，因此不能正确决策，或者怀疑他们是否与自己的目标相一致，或者怀疑他们是否掌握了与高层领导者一样多的信息或是想法。如果这样不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。所以说，一个领导者如果不相信员工，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。

有些领导者总会抱怨员工的被动和机械、凡事没有判断和主见。殊不知，这只是员工的一种习惯。如果领导者给予他们更多的信任并充分授权，他们就会向你证明他们值得你这么做。

在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”

员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。

这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”

信任可以增强员工的责任感。信任员工，就要放手让他们去做，去创造，给他们一定的权力，激发他们的主人翁意识。也就是在分配工作的时候，要赋予员工相应的权利，准许他们在一定范围内调度人力、物力和财力。同时在工作中，给他们一定的自由度，允许他们自行做出决定，以达到任务所要求的结果。作为领导者，只有对员工充分地信任，以信任激励员工的使命感，员工才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。

总之，授权应该建立在信任的基础上，这是最有效的授权之道。授权以后的充分信任等于给了员工一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。