信任员工，并给予自由

“用人不疑，疑人不用。”

韦尔奇曾这样说：“我们将所有的赌注押在员工的身上——充分地授权，给予资源，并照他们的方法去做。”青年管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其承担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致权力的滥用。授予权力后，青年管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有责有权，创造性地做好工作。

麦当劳的总裁克罗克是一个自由思想者，他从不独裁，不仅从不阻碍年轻管理者的发展，而且还对年轻管理者采取启发、咨询和要求的办法。他说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然有些主意也遭到了他的否定，但大多数情况下，他鼓励年轻的管理者提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：“如果有人出了新主意，我会让他试验一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位管理者都有自己的发展空间，麦当劳充分授权给他们，让他们有机会证明自己的能力，但他们也被要求承担相应的责任。在分权管理的制度下，麦当劳的管理者表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例证。

桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。桑那本在理财上确有独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对快餐业而言是冒险的，但克罗克却同意让他放手去做。因为克罗克认为，桑那本可能会犯错，但可以在错误中成长。可喜的是桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，自己也因此被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，足以证明克罗克能够给予经理们充分的授权，让他们发挥所长。马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创造出一套成为快餐业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，也成为业界的标准；康利善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础，他们都成为了麦当劳的高级管理人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优势。麦当劳授予管理者们非常大的权力的同时也让他们承担相应的责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型人的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理者举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表现出了麦当劳的管理者在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，而是采取环形设计，并充分体现了麦当劳的平等合作的观念，管理者们可以各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经确认就会付诸实施，副总裁库恩对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”正是因为这样，麦当劳在管理中总是勇于冒险，不畏失败。

青年管理者们应该知道，授权后要充分信任自己的下属，不能大事小事都干预，事无巨细都过问。做到下属职权范围内的事独立地处理，只要不违背大的原则，就要支持下属的工作。对于小的失误，要采取宽容的态度，允许失败，允许有小的错误。这样下属才会努力工作，工作也才会有成效。