如何建设高效的智囊团

智囊团有多种。这里指的是专职从事研究工作、给本单位领导当参谋出主意的政策研究室或研究中心一类的机构。要建设一个好的智囊团，必须注意以下几个问题：

1．智囊人员的素质要高

智囊团成员要具备超前的事业心，乐于以出谋划策为业，能全力以赴地履行自己的职责；其次，要有广阔的知识面，不能拘于某一方面的知识，因为一个好的主意是在多方知识撞击的情况下诞生的，只有宽阔的知识面，才能激发出灵感的火花；第三，要有敏锐的大脑，具备一定的创新精神，敢于想别人不敢想的问题，善于从多方面考虑问题，有缜密的思维能力和较强的调查研究能力；第四，正直诚实，善于解决问题而不是玩弄人际关系，要敢于提出不同的看法和意见；第五，要有良好的沟通能力，包括文字写作能力和口头表达能力，试想，一个对自己思想都表达不清楚的人，被听者又怎能理解你的意思；第六，谦虚谨慎，实事求是，善于同上下左右协作配合。

2．智囊团的结构要合理

首先是年龄结构要合理，既要有老谋深算、老马识途的老年人，又要有年富力强的中年人，还要有朝气蓬勃的青年，使他们在经历、气质、智能等方面进行互补。

华人首富李嘉诚的成功与他合理设置智囊团有着密切的关系。创业之初，李嘉诚做每件事也都是事必躬亲。但当企业发展到一定阶段后，李嘉诚开始组建自己的智囊团了。其成员中最引人注目的，一位是霍建宁，长实全系的投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择；另一位是周年茂，他早年赴英专修法律，回港后进入长实，被李嘉诚指定为公司发言人，两年后当选为长实董事，1985年提升为董事副总经理，负责长实系的地产发展，并代表长实参与政府官地拍卖；还有洪小莲，她原任李嘉诚秘书，后来任长实董事，不到40岁，就全面负责楼宇销售。到了20世纪80年代中期，长实的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派。西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”这就是智囊团的魅力。

其次是知识结构要合理。科学决策是多目标、多因素、多变量的综合性极强的工作，因此必须由多学科的专家组成。既要有社会科学工作者，又要有搞专业学科的人，这样，不仅能集中各种专家的智慧，全方位地考虑问题，而且多学科交叉融合，还可能形成新的有益的思想。

3．要为智囊团的工作创造条件

出谋策划是智囊团的职责。领导者要想从他们那里得到好点子就要舍得下本钱，给他们创造学习和思考的条件。例如：给予一定的经费支持，办公场所要清静，其他硬件设备也应一应俱全；该让他们看的文件不要限制；对他们的生活要关心，使他们免除后顾之忧；对好的研究报告和建议，应作为重要成果给予奖励；对研究人员应根据其不同的水平授予不同的专业职称等。这些，都是保证他们进行正常工作的起码条件。

4．要把智囊团办成开放型的智力机构

智囊团要设在一个开放型的环境里，不要把他们困在一个封闭式的机构里，否则他们是拿不出好主意的。要尽可能扩大他们同外界的联系，让他们多参加一些社会活动，比如学术讨论会，多到外面去走走以开阔视界，这样，他们手头的新鲜资料才能多、信息才能灵，从而使研究工作的深度和广度达到一个新的水平。

其实，设置智囊团是一个“贵族活动”，很多普通的企业是不具备这个实力的，因此，身为领导者就要善于从其他方面进行弥补。一是把本组织内部的人才利用起来，建立兼职的“智囊团”；二是请大专院校、研究机关及社会上有关专家当智囊，作顾问；三是充分利用社会上的咨询机构，遇有重大决策时就请他们来论证和解决。值得说明的是，倘若你的单位有专职智囊团，也不应忽视上述几个渠道的作用，因为只有这样，决策才能更合理、更科学。