年薪的设定由于时间比较长，所以实则是一个双方履行协议的过程，所有的权利义务都要事先设定，白纸黑字年终据此算账，如果业绩达标不得赖账，年终业绩不达标扣钱也必须“愿赌服输”。协议代表双方之间的一种默契，这是所谓的有言在先，但是年终考核设定年薪依然有很多注意点。
年薪制中的固定部分属于高管人员的“口粮”，必须先把口粮给高管吃了，让他们吃饱喝足了，才能为企业去拼命。其实这就是一种赌博心态：因为企业家有可能会“赌输”，花了很多“口粮”的钱，结果什么也没得到，但是作为企业家必须要有“好赌”心态，否则就不可能大赢，这才是大智若愚的老板，要学会装傻：明明知道给高管这么多钱，有可能会失败，但是只要人看准了还是要赌一把，以大搏大。
如果企业家始终想着自己一定要赢，决不能输，或许永远就输掉了，因为没有人会跟你玩这场游戏，一旦把自己的利益全部保护好，就没人来跟你玩了。试想如果赌场进去的人永远都是输，没有一个是赢的，赌场还能开得下去吗?
所以年薪这种激励模式，最重要的就是把年薪的数额要同高管创造的业绩基本匹配。
什么叫基本匹配?2000万的利润给高管20万的年薪，才获利1%，谁会觉得匹配?2000万的利润，应该给200万的年薪，10%才是比较匹配的。也许有人认为10%的比例太大了。企业家要嫌比例太大的话可以自己干，你就不要请人来干了，请人干又不愿意拿钱出来，最后的结果一定是两败俱伤。
市场价值50万和200万的人，哪个创造2000万利润的可能性更大?答案很明显。就年薪而言，要招到最有把握产生2000万利润的人，不能让50万的人来试着做做看，一是企业可能输不起；二是失败的结果是一年的时间白白浪费了，对于很多大企业，时间成本也许更重要。
作为企业家要有宽阔的胸怀，就是让优秀人才愿意到企业来赌一把，你赚大头别人赚小头。如果没有这种胆识和胸怀，企业也做不大。坦白讲，中国企业家中有这样胸怀的人并不多，所以中国企业很大程度上竞争不过很多外国企业是不争的事实。
中国企业家不具备赌的素质，不具备创造大企业的胸怀。钱穆先生在《中国文化史导论》中指出，世界有三种文化，即游牧文化、农耕文化和商业文化。中国人就是典型的农耕文化，永远留守在这片土地上，自给自足，然后很容易满足，结果是停滞不前。
而游牧文化、商业文化他们都有一个特点是永不满足，因为不能够自给自足，所以它要扩充，要满足扩张的心理需求。游牧文化本身因为资源不足，所以要出去抢食、强夺才能生存。商业文化也是如此，自己没有创造产品，所以需要倒卖，于是要扩充，要做贸易。
中国企业家不少也是很容易满足的，所以中国的企业家要打开胸怀，放远眼光。用世界性来看待这个社会，要迎接世界性的挑战，积极参与市场竞争。
考核是残酷的，正因为其残酷，因此必须要有很高的回报，如果没有很高的回报，则无人愿意参与，这如同赌博，必须是以小博大，否则就无人那么好赌了。
200万的年薪做2000万的利润，200万年薪中的30%每个月按月发放，70%相当于140万为浮动部分年终考核，可以想象140万的刺激，对于高管的激励作用有多大。努力干上一年，有可能拿到140万。
比如万科的王石今天能够腾出时间去攀登珠穆朗玛峰，相信他已经超脱了。他说过一句话：“有可能随时随地我在攀登的过程中生命终结了，但是企业可以自行地运作下去，我已经可以不用管这个企业。”这已经代表了企业家的一种境界，很高的境界。
像万科这样的中国企业并不多见。什么原因?就是我们的企业家还没有达到这样的地步，中国的企业要跻身世界一流的企业还需要企业家来仔细地琢磨，长期地修炼。
总之，年薪的设定是一门很深奥的学问，但是有一些基本的铁律必须强调：
第一，数额相对要比较大。年薪的数值要让优秀人才看到以后眼前一亮，于是优秀的人才愿意为之奋斗，愿意把自己的全部精力和才华投入，还有什么比吸引到优秀人才的全部才华更值得投资的?
第二，根据职位和年薪的数额确定固定部分和浮动部分的比例。考核是一种强刺激，因此数额的大小和职位的高低决定了考核部分的绩效薪酬的大小，不能一概而论或者同一比例划定。
第三，时刻关注高管人员的工作行为和变化。要确保高管拿到年薪的同时能够为企业创造效益，杜绝其他私心杂念，监管他们的行为，这也是恩威并重，恩要使其心怀感激，威要使其忠于企业，不越雷池、努力进取、创造效益。
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