别让营销输在不懂管理上

毫无疑问，小米是一家神奇的企业，其在营销上取得的成绩鲜有企业能及。自然，营销的成功离不开管理的成功，无数小米人从“全能的选手”蜕变为“联合国军团”，其“6×12”的工作模式也曾让许多老板心生羡慕，其不设KPI也曾让许多人颇为不解。但是，小米管理的成功却没有人能够否认，小米式的管理一度被管理方面的专家学者津津乐道。

不少专家和学者甚至小米的管理者都认为，小米的营销能够取得这样的成绩，一个很重要的原因就在于创业初期找到了“对”的人，当然，“对”的人是找出来的，同时也是“管”出来的。

小米经营管理的组织架构与很多企业不同，没有层级，基本上分为三级：七个核心创始人—部门leader—员工。雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个负责小米盒子和多看的王川。

小米的几个合伙人在理念上非常一致，他们也都曾是超过几百人团队的管理者，更重要的是他们都有着能一竿子插到底的执行力。不过，小米不会让团队太大，稍微大些就会拆分成小团队。这种组织结构从办公室的布局就能看出来：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商。每一层都由一名创始人管理，每个人在各自的分管领域中都会努力做好自己的事情。

在小米公司，有职位的只有八个创始人，其他人都没有职位。这一点让很多企业管理者诧异，在小米，没有那么多的管理者，但有不少工程师，而晋升的唯一奖励就是涨薪。

小米这样的经营管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。如此一来，员工无需考虑太多杂事，也不会为了升职而发生任何纷争，只一心做事就能在小米找到自己的位置。

值得一提的是，在小米内部，统一的认识就是将事情做到极致。的确，小米式的管理做到了，他们赢了管理，也赢了营销。

小米的管理可谓是别出心裁，当然，除了案例中提到的，小米还有不设KPI、透明的利益分享机制、与粉丝做朋友、上班不打卡等诸多管理方面的新举措。通过小米的运营结果，我们不难看出，小米赢在了极致的营销上，也赢在了极致的管理上，小米的管理是符合小米发展的，是符合互联网营销思维的。也正因为如此，越来越多的名企人才加入小米，小米幕后的团队力量正在成为推动小米创新实践和营销的强大内在力量！

的确，无论是哪个企业的管理，至关重要的都是做好营销团队的管理，没有营销团队，谈何营销？说到这里，我们不得不提的就是华为的营销管理了。华为在我国已经有20多年的发展历史，这20多年

来，其取得的成绩同样是惊人的。这样的成绩不仅在我国历史上绝无仅有，在世界通信业范围内也并不多见。华为营销的员工到2011年已经超过15万人，而营销团队更是分布在全球90多个国家和地区，并且绝大多数都是名牌大学的毕业生，高学历营销人员所占比例远远超过业内同行，在业内，其营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高在我国企业史上绝对独一无二。那么，华为管理这支高速运转的团队的秘诀是什么？正是业内津津乐道的狼性管理！

众所周知，狼有三种特性：良好的嗅觉、反应敏捷和发现猎物后集体攻击。这是华为崇尚狼性营销的根源，尤其是最后一点，华为颇为推崇。

在华为的管理活动中，对员工的狼性训练无处不在。

“狼性总裁”任正非告诉员工：“狼群的食物越来越少，狼性才能够最大限度地发挥出来，狼群才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的狼性，创造更多的财富。”《华为的冬天》《华为的红旗究竟能扛多久》等文章，将华为的狼性管理诠释得淋漓尽致。

在华为人眼里，“天下唯一给华为钱的，只有客户”“真正认识到客户需求是华为发展的原动力”，也正因为如此，华为人将为客户服务视为生存的唯一理由，当然，华为员工通过为客户提供所需的产品和服务也将获得合理的回报支撑。

也正是基于这样的管理和激励，华为员工服务用户的卓越案例堪称经典，华为高效的团队协作能力更是让业内竞争对手自叹不如——从华为业务团队签订合同到为客户实际供货，只需要四天时间；华为员工接待客户的能力让国际知名的日本电子企业领袖震惊不已，称赞其为“世界一流”……

狼性管理可以说是华为一项伟大的创举，其将狼性管理做到了极致，成为公认的最具狼性的企业，而“狼性总裁”任正非则是在杀机遍布的市场竞争中的“头狼”，带领着华为由狼性管理培养的一批“华为群狼”营销团队，他们高效、凶狠、快速地扩张着自己的版图。也正是这样的管理，让华为即使经历“冬天”也能快速崛起，并积累了一大批忠实的用户。

我们所处的时代和环境早已经发生了翻天覆地的变化，管理也应当随之进行修正。小米式管理也好，华为式管理也好，管理从来就不是放之四海而皆准的，每个企业由于所处领域、定位、产品等诸多方面的不同，需要的管理方法也不尽相同。而你要做的，就是找到适合的那一种，于粉丝营销有益，于企业发展有益。