中层主管是一个企业的主干，承上启下，连接左右；是公司规章制度的践行者；是各项工作的指挥者；是基层下属的领导和管理人。可以说，中层主管是一个企业能否成功发展、持续壮大的关键因素。他要做上司的忠实信徒：坚定不移地践行公司精神和目标计划，并落实到具体下属工作中；他是团队下属的老师、教练，是企业发展改进和创新的避震器、缓冲器，将高层施加的压力转变为有效的工作激励，激发基层下属更积极工作。
企业金字塔分层图
决策层 中层主管 操作层
金字塔管理层次分解图
中层管理者的角色和作用决定了中层管理者必须具备多方面的能力。
教练激励式领导：在新时代，终生学习成为主旋律，教练激励式领导成为现代商界的新型领导模式。身为中层，应该从自身学习的加强做起，构建学习型组织，实现管理与培训的结合，学习和工作的结合，以此启发下属的自我管理能力。从管理、控制转变为激励、激发、辅导。通过学习和培训，促使自己成为下属的引路人、老师和教练。
团队平台搭建与团队建设能力：中层管理者一定要具备搭建团队、带好队伍、构建组织平台的能力，建立与企业文化特色相吻合，与战略任务要求相适应的高绩效团队，并能协助基层管理团队创建高绩效基层小组，最终实现绩效的提升。
基础管理技能：身为中层主管，基础管理技能是工作中最基本、最需要的能力。该能力的具备可以保证管理工作的顺利开展。中层管理者是企业决策和战略的落实者，是基层工作人员的领导者，这决定了中层管理者必须具备基本的对人对事的管理能力。
角色认知与心态管理：很多的中层管理者都来自原来的业务骨干、管理精英。从下属到主管的角色转换，从技术到管理的转型都需要中层主管树立相称的心智、思维和行为基调。这是做好管理工作的前提。
对于一个中层管理者而言，能力自然很重要，但却离不开责任感的承载，而承担责任实际上也是一种能力。所以，我认为，责任在某种程度上可以实现能力的价值最大化。
对于中层而言，权力和责任是对等的。有权力，就必然要承担相应的责任。不存在无责任的权力，而且期望获得的权力多大，就要承担多大的责任。尤其对于转型上来的中层主管，终于可以对他人发号施令了，却很容易忽视权力随带的责任。如果只是看重权力，或者误把责任化为权力，掌权即掌势，在职权范围内作威作福，鱼肉下属，甚至受贿贪污，那就是腐败，是失败的管理者。所以说，权力就是双刃剑，掌控得好，可以带动团队为公司立大功；掌控得不好，则很可能伤及自己，甚至弄得身败名裂。
很多管理者天天嚷着领导不给自己放权、授权，却认识不到自己应该负多大的责任。无权力的管理是空洞的，无管理的权力是虚设的。而无责任的管理和权力则是危险的。中层管理的管理过程，实质上就是责权统一融合的过程。
欧莱雅位于法国巴黎的总部设有“欧莱雅管理教育中心”，专门面向欧莱雅的管理人员进行专业培训。此“成长所需领导力”（leadership for growth）课程面向全球的欧莱雅管理人员提供全方位的培训，其中最强调经理人的责任激励作用，鼓励各级别经理人敢于应对挑战，勇于承担责任。欧莱雅崇尚的是一种“农民”的严谨、踏实、执着与“诗人”的热情、奔放与自主相结合的文化。而且把领导人培养计划也作为经理人的责任，将各业务部分的主管和经理看做是最好的人事经理。所以对于任何部门经理而言，你需要什么样子的人，你自己选拔、自己求才；选用后，自己培养、自己使用。换句话说，欧莱雅把招聘下属的权力下放给每位经理人，自然下属的工作业绩表现也要由经理人负责。
一个人的责任心有多大，责任感就会有多强，工作就会有多上进。有责任感的人，才能正确对待工作，才会有危机意识，才会身体力行做好每件事情。
1968年，墨西哥城举办的夏季奥林匹克好戏连连，但大家对马拉松的期待却平平。颁奖结束后，很多项目都撤离了，组委会也给马拉松服务站下达了撤离通知。可让大家惊讶的是：盛会结束一个多小时了，竟然有一名选手还在跑道上一瘸一拐跑着，他就是艾克瓦里。他因中途摔倒而造成肩部脱臼，膝盖碰伤，可他却并未退出赛场，而是一直坚持着挪向终点。所有选手都赶超了他，跑道两边的人群也都散去了，可他还是坚持着。在他看来，这是国家给他的使命，他必须完成。哪怕是最后一名，他也不能半途而废。如果半途退赛，那是对国家的不负责。尽管膝盖流血，体力不支，可他坚信：只有跑完这场比赛，才是完成了国家交给的任务。
有责任在心，就不会有借口。任何借口都是推卸责任。一个管理者，对工作负责，对下属负责，就是对自己负责。还记得第一章提及的烦恼吗？“没有功劳也有苦劳”，对工作负责，对职位负责的管理者不会为此烦恼，因为他们做的每件事都以结果为导向。工作初始，便锁定结果，自然奔着结果，竭尽所能，一路坚持。
有责任感的管理者对下属负责任。说到这里，可能会有读者说：“我对我的下属很负责啊。对他们的工作也很上心，也花费很多时间来培训他们。”那么我问你：“你了解他们吗？你真的了解自己的下属吗？”
你的每位下属，最擅长做什么？
你的下属最希望得到哪些方面的提高？
他最喜欢什么？最讨厌什么？
他最喜欢跟哪类人相处？
他最希望你的管理风格是怎样的？
很多管理者只看到了下属的冰山一角——工作表现。你对他的了解，是否仅仅只是建立在他对你的指示的完成情况上？我们很多管理者，与自己属下谈心交流的时间少之又少，了解就更谈不上了。
人事经理常常通过问题清单法来自查对公司下属的了解程度。人事经理需要对公司所有下属都比较深的了解，这才有利于工作的开展。而部门经理，则起码需要对直属上司与直属下属有深入的了解，这对下属激励、薪酬考核都有很大的意义。
问题清单法是经理人了解下属需求的基本方法。在使用时，你可以先想所设想的下属可能的问题，罗列成清单，然后一一分析、反思、排除，最终筛选出每个下属的问题有限顺序。
他的教育程度和知识水平如何？
他的工作兴趣怎样？
他的工作外兴趣点是什么？
他是否喜欢社交？跟哪个同事关系融洽？
他是否经常想表现自己或超越自己？为什么？
他是否自信，对自己是否肯定？
他是否由于缺乏经验，缺乏交流技巧以至于跟他人在一起时很紧张？
他工作是否积极主动？
他工作上是否有创造力？
近期，他的工作是否遭遇瓶颈？
他是否有压抑感？
他是否有任何情绪？
他遇到情绪时，经常怎样发泄？
他和什么样子的人相处最为放松？
他的家庭生活近期是否遇到挫折？
他有没有干扰工作的个人问题？你能帮助些什么？
他是否能跟你开诚布公地讨论？
他对你是否有信任感？对你评价如何？
他对你是否有所误解？你对他的认识是否客观？
问题清单
只有用对人，才能做对事。如果每个下属都做着最适合他的工作，那你的管理就是成功的。人人都想做比尔·盖茨，都想拥有他那让别人望尘莫及的成功。比尔·盖茨难道就比别人聪明？我们承认他的“独特”，但不认为他就是最聪明的人。不过有一点很毋庸置疑，他很清楚自己想要什么，自己适合做什么事情。他选择并做了自己最适合的事情：软件编程。从事自己最擅长的事情，才可以投入、专心，才能找到工作的激情。这就是微软帝国的成功法宝——把适合的事交给适合的人。
身为管理者，应该比下属更了解他适合做什么，并把他安置在合适的位置上。曾有人这样说过：“每个人都有成功的可能。目前你还未成功，只是因为你没有发挥自己最具个性的能力，没有将自己最优秀的一面发挥到极致，所以你在工作中找不到快乐感。做适合的工作，做你能做好、有兴趣做的工作，你才能快乐工作，享受工作，这是你成功的捷径。”
很多管理者出了问题，首先想到找下属对质。这是不对的。很多时候，你是下属的第一个职场老师，这是他的第一份工作，所以，他的好与坏，都需要你慢慢培训。如果下属工作中出了闪失，先考虑自己的培训是否到位、管理是否有效。所谓成也管理者，败也管理者。你的管理和培训很可能影响下属的整个人生发展。所以没有不好的下属，只有不优秀的管理者。身为管理者，多些担当，否则误人子弟。如果你没有勇气承担这些责任，那就卸掉管理者的名衔吧。
麦肯锡公司实行旧雇员关系管理制度，即把离职者作为毕业生，并建立离职者数据库。这是一种人性化的管理。把离职的下属当做自己朋友看待，在离职后定期联系，询问现状。但是，在现代商品社会，这一点自然在大多数企业都不能落实。但从长远来看，这是对潜在合作伙伴、人才或者客户的管理问题。
无论下属因为什么原因离开，管理者通常情况下都要善待他们。所谓善待，我想，包括感谢他们的付出；重视他们的意见和建议；定期地与他们沟通；甚至依然在某种程度提供指导和服务。假定公司是一所学校，那么他们就是毕业生，他们已经打上了公司的烙印，终生不会清除，这是多么重要的缘分啊。而且从具体方面来看，起码可以让在职人员看到自己如果离职后会有怎样的“待遇”，对于本企业的企业文化也会更加认可。
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