立石公司的“生产者体制”

立石电机公司是日本最大的控制器制造企业，它生产的可编程控制器被广泛运用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。其创始人是立石一真。

立石一真1900年出生，20岁的时候，在熊本大学电气工程系拿到了毕业文凭，1948年把自己的企业改组为立石电气制造公司，全力制造限流器。后来立石到美国考察，被美国生产的自动化程序所震惊，回来便对企业进行重大改革，提出了著名的“生产者体制”。

他说：“未来的电气产品更新换代速度越来越快，企业应该从过去的‘面向生产’转为‘面向市场’。以前总公司集权管理的‘决策者体制’显然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线，实行‘生产者体制’的分权管理方式，才能紧跟市场，立于不败之地。”

有人担忧：“将权力都下放了，那不就没有规矩了吗？”立石说：“任何规矩都是人制定的，规矩不能将人束缚了。”

实行“生产者体制”后，立石将生产权、人事权下放给各厂厂长和子公司经理，由他们根据市场变化，及时投入新产品，招募新的专业人员。体制的改革，促进了生产管理的高效，立石公司连续推出令人眼花缭乱的新产品。到1967年，公司创下了年产值8年增长10倍的记录，达到100亿日元。

但是，好景不长。1973年全球石油危机爆发，日本经济遭到重创、立石公司由于摊子过多、涉足领域过广、首尾不相连，出现了1975年和1976年的连续亏损。这时，76岁的立石一真又做出一件令人震惊的变革：放弃“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放权力，由总公司进行宏观调控，并在产品发展方向上做了重大调整，减少“多元”化，提高产品的专业性。此举非常奏效，立石公司迅速走出低谷，1978年实现产值1910亿日元，1988年竟高达3150亿日元。

故事中的立石一真实施的“生产者体制”实质上是充分授权的模式。在管理学中，我们经常探讨的授权模式有四种：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。

（1）充分授权。它是指管理者在向其员工分派职责的同时，并不明确赋予员工这样或那样的权力，而是让员工在主管权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。

这种授权的方式虽然没有具体授权，但在事实上几乎等同于将主管自己的权力——针对特定的工作和任务的——大部分下放给其员工。其显著优点在于能使员工在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动员工的主观能动性和创造性。

对于授权主管而言则大大减少了许多不必要的工作量。充分授权是授权中“高难度特技动作”，一般只在特定的情况下使用，它要求授权对象是具有很高素质和责任心的员工。

（2）不充分授权。它是指管理者在对其员工分派职责的同时，赋予其部分权限。根据所给员工权限的大小，不充分授权又可以分为几种具体情况：

让员工采取行动后，将行动的后果报告给管理者；

让员工提供详细的行动方案，由管理者最后选择；

让员工了解情况后，由管理者作出最后的决策；

让员工提出详细的行动计划，由管理者审批；

让员工在采取行动前及时向管理者报告。

不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人、因事而宜，采取不同的具体方式，但它同时要求上级和下级、主管和员工之间必须事先明确所采取的具体授权形式。

（3）弹性授权。它是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权是根据工作的内容将员工履行职责的过程划分为若干阶段，在不同的阶段采取不同的授权方式。

弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生变化时，管理者可及时调整授权方式，以利于工作的顺利进行。管理者运用弹性授权时的技巧在于保持与员工的及时协调，加强双向的沟通。

（4）制约授权。它是指管理者将职责和权力同时委托和分派给不同的几个员工，以形成员工之间相互制约地履行其职责的关系。如会计制度上的相互牵制原则。

制约授权形式的应用，要求管理者准确地判断和把握使用的场合，它一般只适用于那些地位重要、容易出现疏漏的工作之中。

制约授权在应用中的另一个警惕点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应。过分的制约授权会抑制员工的积极性，不利于提高管理工作的效率。制约授权作为较特殊的一种授权方法，一般要求与其他授权方法配合使用。

授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。而管理正是授权的艺术。