立石电机公司的组织机构

立石电机公司是风险型企业，为了保证整个公司在市场上的竞争力，企业内部首先要有竞争。为此，公司实行事业部制的管理组织，全公司根据产品划分为7个战略事业部，有机电产品部、金融电脑设备事业部等。

由这些战略事业部再分成22个事业部，每个事业部如同一个小的风险性企业，或者说企业内的企业。这样一来，增强了彼此之间的竞争，整个企业在市场上的竞争力也大大增强了。

但是，经过一段时间后，这种组织结构暴露出横向联系较差的缺点，为了消除这种弊病，立石电机公司采取了新的组织划分。根据企业的生产经营活动，在技术开发、销售、生产、物流和回收这五种职能环节上，分别设立促进小组，与各事业部横向交叉，这样，就消除了企业管理出现的弊病，使企业的管理更加完善，加强了企业内部各部门之间的协作关系。

组织的部门化是指组织在横向结构设计中要根据工作需要划分部门，并根据组织分权化的程度规定各部门的权责以及相互之间的合作关系，以形成一个既有分工又有合作的有机整体。

（1）按职能分组。分组活动中最常用的一种方法是按职能划分，即职能部门化。企业将工程、会计、制造、人力资源和采购的专家分别划入不同的部门，就是按职能进行部门化的例子。

（2）按产品分组。部门化的另一种方法是按产品划分。即每个主要的产品区域都由一名主管全权负责，他是这方面的专家，并且对产品线上的所有工作负责。

与职能部门化相比，产品部门化创造了相对独立的单元。与产品相关的任何问题都是该产品主管的责任。

这样做实际上是获得了按产品组织生产的最大优势——它明确地将产品生产的最终责任落实到个人。

这样的安排消除了潜在的“推卸责任”的现象。

（3）按地理分组。部门化的另一种方式是根据地理位置或区域来划分——称为地理部门化。这种分组方式在销售和营销机构里特别流行。

比方说，某公司的营销运作被划分成不同的地理区域：东北地区、东部沿海地区、“珠三角”地区、中西部地区、西北地区、西南地区。

当组织设立国际部门或分区时，他们也是围绕地理位置进行组织的。

地理部门化能使决策者更接近工作地点。如果工作任务分散且不同的地点面临不同的问题，组织就要确保决策者了解各地差异。

比方说，某企业在多伦多、伦敦、新德里、新加坡和里约热内卢都设有营销部门，决策者就需要分别了解加拿大、欧洲、印度、亚洲和南美市场各自独特的市场需求。

（4）按顾客分组。发展最快的部门化形式是顾客部门化。因为当代的组织意识到成功来自于接近消费者。那些不能顾及不同顾客的需求及其变化的组织将会被淘汰。

在那些拥有一系列不同的顾客群，顾客之间又可以根据共同的兴趣、关注点或需要进行分类的组织里，顾客部门化就大有用武之地了。

比方说，大学里设有夜校和继续教育部门，银行将客户分为商业客户和个人客户。

（5）过程部门化。最后一种纯粹的部门化形式是按过程进行，即按工作过程（即工序，由于每道工序都需要不同的技能和专业设备）来设置部门。

过程部门化除了用于产品生产外，还可以应用到顾客服务中。如到机动车办事处领驾驶执照，在拿到驾驶执照之前，可能要和几个部门打交道：审批，由机动车部门负责；处理，由发证部门负责；收费，由收费部门负责。

组织在横向结构设计中要根据工作需要划分部门，并根据组织分权化的程度规定各部门的权责以及相互之间的合作关系，以形成一个既有分工又有合作的有机整体。