公用企业改革成熟度模型的建立

4.4　公用企业改革成熟度模型的建立

4.4.1　公用企业改革成熟度模型

公用企业改革是个全球性的话题，但如何进行改革及对公用企业的改革有没有一个基本的方式与评价标准是很多人都在关心的问题。事实上对于公用企业的改革，每个国家及每个行业都有自己不同的方式。就是在同一个国家对于同一个行业的公用企业改革在不同的历史时期也会有完全不同的标准与方式。这些都说明了对公用企业改革的问题，还有很多地方需要认识与了解。

在这些年的发展中有很多的问题我们已经得到了共识。比如，各个国家基本上都认识到了传统的以国家垄断的方式政企不分地去经营与管理公用企业是不行的，因为这样做的结果是提供出来的公共产品成本高、效率低、服务水平差。很多国家已无法面对来自于公用企业的巨大投资缺口及来自于消费者的没有被满足的巨大需求。这就是对公用企业提出改革的真正动因。也许有人会说，那为什么对于公用企业的改革问题只是近年来才开始提出来，并且一旦提出就被很多国家所接受？答案应当是以下几个方面的综合结果：第一，人们在思想上已开始接受新的对于公共产品及垄断行业新的管理理论。第二，技术进步与社会发展（国家、企业、个人都变得更加富有）使新的管理方式成为了可能。第三，现代通信技术使世界范围内的信息交流更加方便，这为全球范围内的公用企业改革提供了统一的时间表。

对于改革大家已得到了共识，但对于如何改革及如何才算改革成功并没有统一的标准。那么如何在比较短的时间内基本完成改革，或者说能使改革发挥出更大的成效是每个人都希望看到的。这就有一个对公用企业改革基本的认识及评价的问题。

我们运用项目管理的相关原理对公用企业改革进行分析与评价。在项目管理深层次研究中成熟度模型是基于解决企业管理如何能更快地发挥效率的一种较可行的工具，它是项目管理的一种方法与理念。目前，在世界各地对于项目管理的成熟度模型的研究已有了一些阶段性的成果，建立的各种成熟度模型有几十种。大多数的项目管理成熟度模型分为五个阶梯，个别也有四个队梯的。这里只对美国软件工程学会的CMM模型、美国项石计划控制公司的PM2模型、美国微构技术公司MF模型、美国项目管理解决方案公司的PMS模型、美国科兹纳博士的KP模型、澳大利亚的克纳谱和摩尔公司的KM模型作一下比较，如表4-2所示。

从上表可以看出，从不同的角度、用不同的标准可以作出不同的项目管理成熟度模型来。

4.4.2　公用企业改革的关键因素与核心内容

项目管理成熟度模型的建立关键是要寻找出一套符合公用企业改革规律的升级标准，使公用企业改革的活动能按项目管理的要求在时间、成本、质量等方面发挥出更好的绩效。

为此，必须把公用企业改革的核心与关键活动进行分析。从整体看，公用企业改革是一项追求高绩效的管理活动过程。它应当包括从外部环境到内部条件变化改革及相互适应到最后满足社会要求、实现企业生存与发展从而完成改革目标的全部过程，这些过程应当是通过它们之间相互协调关系来发挥作用。

4.4.3　公用企业改革阶段过程划分

从世界公用企业改革发展的历程看，公用企业的改革一般都是从最开始时期的社会对公用企业运行效率不满意，表现在公用企业的服务水平、质量、价格等很多关键因素与社会及消费者的要求相差很大。随后社会发展或技术进步导致了外界对公用企业改革的要求，进而出现有利于公用企业改革的外部环境。到了一定的阶段，改革就会对公用企业本身产生影响，从而出现企业内部一系列的改革。当改革进行到一定时期，就应当出现外部改革目标与企业内部改革目标相适应的结果，这时改革才算是比较成功，改革的绩效也就真正地发挥出来。但这时改革还不能算是结束，对企业来说，企业的改革要随着社会的发展而前进。这时的企业会不断把自己的发展水平与国际龙头企业进行比较，使之在不断优化中更好地发展。由此可以推出公用企业改革的成熟度模型。如图4-1所示。

五个阶段又不是完全分隔开的，并不是前一个阶段完成之后再进行到下一个阶段。是从逻辑关系上看，公用企业的改革应当分成这样的五个阶段，每个阶段的先后次序也基本应当是这样的排序。但是在以某一个阶段为主体时，也会有其他阶段内容的交叉。

按公用企业改革五阶段模型看，现在世界上的公用企业改革基本上处在前三个阶段之中。中国的公用企业改革，基本上在前两个阶段上，其中电力、电信、民航的改革已进入到了第二阶段，而铁路、邮政及地方公用企业大多还在第一阶段中徘徊。

4.4.4　公用企业改革为什么会出现失败

公用企业改革的重要性是不需要更多的讨论就能知道的。但并不是所有的改革都能成功。从公用企业改革的成熟度模型中可以分析出，国内外的很多公用企业改革失败的因素。以下的一些原因可能导致公用企业改革的失败。

1.缺乏外部的支持。任何涉及到公用企业改革的问题，如果没有外部的动力及政府的支持是很难持久下去的，当然也谈不上改革的成功。

2.在企业内部缺乏领导者的赞同。任何改革者需要高层领导的支持与领导及参与。他们是企业改革的关键与核心人物。如果他们对改革缺乏信心或不支持改革，那么改革就很难进行下去。

3.组织接受的失败。全企业对改革方案与方法的接受是必要的。在大型组织中达到这个目的是需要一定的时间。

4.胜利导致盲目。仅仅一些小的成功，并不一定意味着改革方法的正确。也不意味改革就到此完成。事实上真正意义上的改革可能还没有开始。

5.对信息反映过度。在很短的时间内进行过多或强的改革，可能会给人留下这样的想法：是不是改革的方式不对？在这种情况下能否继续改革下去就成了问题。

6.没有重新检查与总结。改革一般不是一个一次性的过程。它需要检查、反馈，更新的动态、连续的过程。

7.优先级排序的失败。在那些重要的地方与领域，很多改革工作是有先后顺序的。比如，我们在社会保障体系没有建立好之前就要求企业减少大量的冗员，从全局看它是很难实现的。

4.4.5　改革的障碍与风险

风险会出现在改革成熟度模型的各个层次上。这里可把风险分为高、中、低三个等级。与风险水平最常发生联系的就是理念、企业文化与改革的冲突。

主要的障碍有来自外部的压力，如社会传统的思想束缚、政府政治目标的要求、人们对改革的信心、利益集团的关系等；也有来自企业内部的压力，如领导者的改革决心、领导者对改革的支持力度、领导者对改革支持的可见度、企业员工的思想转变与准备程度、企业文化上的进步、企业组织上的变化、企业对员工的培训及效果等。这些都会影响公用企业改革。

我们必须明白，改革是有风险的，每次改革也不一定能取得预期的效果，运作不好也可能会导致改革的失败，造成损失。而更多的情况是，改革的效果不能达到预期的效果，改革中出现了各种不好解决的困难，使改革进行不下去。

4.4.6　建立各阶段的评价标准

按上述公用企业改革模型，建立起各行业改革的评价标准，并按计划进行实施与控制，最终就会使公用企业的改革收到预期的成效。企业会发现正是在变革中企业变得越来越优秀，而达到第四或五阶段的企业已成为了世界顶级企业。

当然这种各阶段的评价标准的建立应当是各企业根据自身的实际情况而特别制定出来的。它是企业改革能取得成功的关键。