权变因素与环境决定论

权变因素与环境决定论

组织结构的第二个决定论是环境决定论。支持环境决定论的研究学者们对组织环境与组织结构之间的关系比较感兴趣。他们中的一些人认为，组织成功取决于组织与其环境的“相适合”或统一和谐。按照这些环境决定学家的观点，环境决定组织结构。一位著名的环境决定论学者保罗·劳伦斯曾说道：“告诉我你的组织环境，我就能告诉你你的组织应该是什么样的”（Argyris，1972，第88页）。

环境决定论学者把组织看做是一个与其内部环境不断接触而变化的（参见图15.6）。组织环境包括“演员”或“网络型工作单位”（例如，竞争对手、投资者、消费者）。组织环境还包括经济状况、市场动态、竞争情况等。每个组织都有其独特的环境。一个组织的相关演员或网络型工作单位越多，那么，我们就可以说，该组织的环境越复杂。组织因其环境复杂度的不同而多种多样（Duncan，1972，1973，1974，1979）。

环境决定论：一种认为组织外部因素全部或很大程度上塑造、影响或决定了其内部各要素的观点。

环境复杂度：指与组织各项活动相关的外部因素的范围。外部因素越多，则环境越复杂。环境推动力：指与组织相关的外部因素变化的速度。外部因素变化的速度越快，则环境就越具有推动作用。

在组织环境里，相同的演员和网络型工作单位有可能产生巨大的变化，也有可能保持不变。它们因环境推动力而千变万化。不同的行业也因环境的推动程度而呈现出其不同之处。举一个比较极端的例子，计算机主机行业的环境相对来说是比较稳定的。该行业的一名新进入者必须要面对行业标准的壁垒，并且其转行的成本也是比较昂贵的。因此，市场行情、规模经济和先发制人的投资对公司来说仍是比较重要的。计算机主机市场是不可能抵制变化的，就像微型计算机和PC计算机变革展示的那样，只不过计算机主机市场有相当长的一段稳定期。计算机替代品也是多种多样的。另外，行业新进入者将取代已进入者，只不过这种取代不是在一夜之间就完成的。组织的生存与成功要依赖于自身实力和网络型工作单位。组织环境有可能是稳定的，也有可能是动荡的，而大部分企业的环境都是处在这两种极端环境的中间状态。在动荡不安的组织环境里，组织面对的客户常常改变，并且组织的网络化工作单位的前景也有可能突然地、不可预见地发生变化，或被其他单位取代。许多网络公司就处在这种环境里。

图15.6　组织及其环境。环境包括不同的演员、相关利益者以及“网络型工作单位”

环境决定论学者认为，组织为了实现销售，获得人才和原材料等就要依靠其环境。因此，组织环境限制了组织结构形式。随着组织环境的变化，组织与环境之间的关系也随之发生变化。因此，为了保持有效性和实现与环境的和谐，组织不得不持续不断地进行结构调整和结构重组。环境决定论者使用了环境不确定性和环境复杂度这些重要概念来解释他们的理论。我们会在后面讲述他们的这些观点。

汤姆·伯恩斯与乔治M.斯托克的机械式组织结构和有机式组织结构

在20世纪晚期的英国，汤姆·伯恩斯和乔治·麦克唐纳·斯托克（Tom Burns and George McDonald Stalker）共同研究了一家人造纤维厂里工人的行为。人造纤维是从纤维素里提取的一种粗纤维或丝织物。伯恩斯和斯托克发现，按照当时的“最佳”管理实践活动，这家利润丰厚、员工满意的工厂所采取的管理模式本应该会让工人产生不满以及工作的低效率。过了一段时间，这两个人又对一家电厂进行了研究。同样是一家经营成功的企业，而这家电厂的经营方式与人造纤维场的管理方式完全不同。研究得出的结论刺激了伯恩斯和斯托克对有关组织任务与管理方式之间关系的广泛调查研究。这两个人对公司应对经济和技术变化而做出的管理变动尤为感兴趣（Burns and Stalker，1961—1994年）。

乔治·麦克唐纳·斯托克（生于1925年）

那家人造纤维厂有着高度稳定的组织结构，而这种结构完全具备韦伯提出的科层结构组织所具备的特点。与此相反的是，那家电厂的管理方式与古典管理理论的诸多原则相矛盾。该工厂不提倡书面记录，岗位职责定义的也不清楚，员工之间的交流主要是面对面的谈话。事实是，这家工厂里的工人也在抱怨工作的不确定性。为了便于比较，伯恩斯和斯托克把人造纤维厂的组织结构称为机械式结构，把电厂的组织结构称为有机式结构（参见表15.4）。这代表了两种比较理想的组织结构。大部分的公司处在这两种组织结构的中间状态。

表15.4　机械式结构与有机式结构的特点

资料来源：J.A. Litterer, The Analysis of Organizations, John Wiley & Sons Inc., 1973, p.339.

机械式结构：一种组织结构，该组织结构的工作专业化程度比较高，规章制度健全，个人职权详细具体，决策制定趋向于集中。有机式结构：一种组织结构，该组织结构的工作专业化程度比较低，规章制度不健全，个人职权定义不详，决策指定倾向于分散。

伯恩斯和斯托克认为，机械式结构和有机式结构这两种组织结构在本质上既不是有效的，也不是无效的，而要看组织运行的环境。按照他们的观点，人们要考虑的关键因素是产品市场和生产技术。在设计公司管理体系时要对这两方面因素进行研究。机械式结构更适用于技术变革不大、市场环境稳定的组织，而有机式结构更适用于对技术与市场的可预测性比较低的组织。

保罗·劳伦斯与杰伊·洛尔施的组织设计和环境需要

在20世纪60年代期间，保罗·劳伦斯和杰伊·洛尔施（Paul Lawrence and Jay Lorsch，1967）在伯恩斯和斯托克提出理论的基础上，使用了分化和集合这两个概念。分化是指一个公司把整体分成几部分，而每部分主要集中于公司特定的局部环境。一所大学根据不同的教职工和院系来进行分化。这些被分化的子单位不可避免地形成自己的目标、价值观、规范、结构以及人际关系，所有这些都能反映出各单位的工作以及他们要面对的不确定性。

劳伦斯和洛尔施先对分化进行了研究。他们发现，随着环境不确定性的增加，有效组织的分化程度会增加。这是因为，这样可以使员工更有效地应对子环境。但是，另一方面被分化的子单位越多，则相应地子目标也会增加。他们会以不同的方式来看待同一件事，因此他们之间的矛盾冲突也会越来越多。

保罗·罗杰·劳伦斯（生于1922年）

在后来，劳伦斯和洛尔施研究了集合。他们使用这个概念指的是，为了整个组织的工作任务，原来被分化的子单位共同努力的过程。它与协调过程类似。尽管一所大学分成了不同的教职工团队和不同的院系，但是每个人都要为实现高质量的教学研究任务而努力工作。劳伦斯和洛尔施发现，随着环境中不确定性的增加，分化程度也会增加，因此，为了使大家朝着共同的目标努力，组织还要加强不同子单位之间的集合（协调）。

当环境中的不确定性比较少时，分化程度会相应地降低。这是因为子单位有着共同的目标，公司的职权层级和标准程序对于集合不同个人和单位之间的活动是绰绰有余的。但是，随着不确定因素的增加，也就越需要进行集合，这样也会大量的用到集合工具。劳伦斯和洛尔施认为，公司要应对的不确定性将决定其最适宜的组织结构。

杰伊·威廉·洛尔施（生于1932年）

分化：指一个组织按照工作任务、个人、群体或单位而分割的程度。

集合：指独立工作的各单位要求联结到一起的程度。集合机制包括规章制度、工作程序和直接管理控制。

思考与评论

你所在的教育机构其分化和集中的程度怎样？从学生的角度提出问题并给出解决办法来提高组织业绩。