权变因素与组织规模

权变因素与组织规模

随着组织的进化和成长，在其生命周期的不同阶段，它的目标、创新和管理体系都会发生变化，而目标、创新和管理体系都会对组织结构产生影响。通常以员工数量或销售量为标准来划分的大型组织或小型组织都有各自不同的组织结构。例如，大型组织倾向在职能部门里安置专家型员工（例如，人力资源、财务、研究和开发）以及更多的组织层级。里拉·格雷纳（Larry Greiner，1988）提出了公司成长发展的五个阶段。他认为，每个阶段都以一种主导管理风格为特征。而这种管理风格通常是有助于组织成长取得进步的。这就产生了一种主导管理问题，如果组织要继续发展下去就需要一种合适的结构方法。在每个阶段的问题解决方法反过来又产生自己的问题。在表15.5总结了该生命周期模式。

表15.5　五个成长阶段的管理实践

续表

经《哈佛商业观察》（展览馆藏）授权引用，第66页。

资料来源：‘Evolution and revolution as organizations grow’ by Larry E.Grainer,Vol. 76, No.3, 1998. Copyright © 1998 by the Harvard Business School Publishing Corporation; all rights reserved.

创业阶段

在生命周期的第一个阶段，企业家的主要精力集中在制造和销售新产品上。员工并不多，产量也不多，而人与人之间的沟通交流多是非正式形式的。随着公司的发展，公司需要更多技术支持、更好的工作程序以及先进的员工的管理方式。这一阶段的领导危机通过企业主任命一位业务经理是可以渡过的。

指导阶段

在生命周期的第二个阶段，因成立的新部门而引进的职能结构将会使工作任务更加专业化。随着组织层级和岗位的增加，交流变得正式化和非个人化了。公司的高管层把职权分配到各个部门，并把决策制定权移交给了职能专家。这种新型的指导技术在这一阶段使用的比较多。但是，因为处于基层的员工要比他们的上级掌握了更多的市场信息，因此，在遵循工作程序和发挥主动性方面他们有所不满。由此而产生的自主危机只能通过组织结构的扁平化来渡过。

授权阶段

在生命周期的第三个阶段，公司总部只是处理始料未及的问题，同时，授予分厂经理管理工厂和销售市场更多的职权。公司鼓励基层管理者扩展市场份额、快速应对客户需求以及开发新产品。这样，经过一段时间之后，高层管理人员会发觉，他们正在失去对日益分散地区的控制，而这又导致了控制危机。通过使用特殊的协调技术才能渡过该阶段的危机。

协调阶段

在生命周期的第四个阶段，高层管理人员引进了正式体制来协调各种活动。独立工作的单位可以合并为一个工作团队，多余的员工可以到职能交叉部门完成双重角色要完成的任务。由于有效地利用了有限的资源，公司会进一步的发展。地区经理也不得不克服自己的狭隘态度和利益观。他们将继续拥有较多的决策制定权，但是同时，他们站在总公司的立场上来进行协调工作。由于在直线员工和参谋员工之间、总公司与分公司之间缺乏沟通信任，因此这将导致分权危机。

合作阶段

在生命周期的第五个阶段，基于行为管理理论的社会管理和自我约束取代了正式的公司管理。在这一阶段里，公司通过团队作业来解决问题，通过职能交叉团队来解决特殊问题并且将总部的参谋员工安排到团队，还采用了矩阵型组织结构。格雷纳认为，处在这一阶段的许多公司，将要面临的危机是员工的心理饱和。造成这种危机的原因是，员工对团队工作及其带来的巨大工作压力而产生的身心疲惫。格雷纳提议建立一种能让员工休息、思考的组织结构。这可以通过经理岗位轮换、离职休假、每周四个工作日等措施来实现。

格雷纳提出，随着组织的成长发展和规模的扩大，它会遇到各种各样的问题。这些问题因在特定阶段出现，所以是可以预见到的。这时，公司就要调整现有的结构以解决这些问题。只有解决了问题，公司才能继续发展壮大。如果在问题出现时，公司的组织结构不足以解决问题，或者是组织结构不合理，那么就会阻碍公司的发展，公司的前景出现了危机。鉴于此点，格雷纳提出了一种关于组织结构的权变理论。他认为，在公司成长发展的每个阶段，公司的规模要本着业绩最大化的原则来拓展。无论对于传统的制造公司，例如，摩托车生产厂家，还是对于像管理咨询公司或Lastminute.网络公司这样的知识型服务公司来说，组织结构对于所有企业都是非常重要的。

华盛顿大宗合并案

它将成为有史以来最大的合并案。新合并的公司将有370亿美元的年营业额和169000名员工。首席执行官正在盘算着这次改革带来的收益以及随之产生的规模经济。一般的合并案通常涉及两家公司——而这次的合并涉及12个公司的22个单位。与此同时，在这种合并背景下，股东或股东代表们都斤斤计较各自的利益得失。如果这是一次真正的公司合并，那么，华尔街的股价就要下跌了。因此向新成立的美国国土安全署提出的第一个问题就是，新成立公司的基本[组织结构]设计（参见下图）是否正确。这次合并把美国国内负责安全的主要职能部门都集中到了一起。一些较大部门隶属原来部门——移民与国籍办事局（39500名员工）隶属于司法部，海岸警卫队（43600名员工）隶属于交通部，消费者协会（217000）隶属于财政部。其他的独立实体，像联邦事故处理委员会（51000）完全是一个新成立的部门。

资料来源：The Economist Newspaper Limited, London, 23 November 2002.

有如此多的协调工作要做，成立一个专门部门来进行协调是很有必要的。但是，为了减少重复工作和加强通用标准的实施，已经通过的该议案把相应的各项职权授权给了各部门的负责人。部门负责人也可以把职权再授权给他们认为合适的个人。该议案允许将管理选择权授予一个人。有没有其他的管理方法呢？所有的工作都在一个传统的、庞大的部门内完成虽然是符合逻辑的，但是这并不实际。因为不同的工作需要不同的专业知识。让我们来考虑两个实例吧。现在，我们假设在美国国土上没有发生一场化学袭击或生物袭击，那么，发出安全防卫警告的不会少于12个联邦部门，更不用说当地政府了。如果美国的一个核电厂被袭击了，生活在该核电厂10公里内的你将会接受一个政府部门的防辐射治疗救助。而生活在10公里以外的你将接受另一个部门的救助，负责提供急用药品的第三个部门也会参与救助。如果在有核武器的地方被袭击了，那么会有第四个政府部门参与救援。因此，总统也关注这次的改革收益并不令人吃惊。

在总统签署该合并议案后，再过一年，新成立的部门将开始运行。为了保证这次政府机构重组取得成功——防卫署的建立用了40年的时间并受到了议会的几次干预。在这次为加强国家安全而进行的由上至下的改革中，最能发挥安全保卫作用的基层保卫工作。例如，首先会是负责安全的警卫注意到在电厂发生的意外事故。即使在经过这次大宗机构合并之后，仍是那些士兵、机警的政府文员和警戒的旅客在保卫着美国国土安全。

资料来源:‘Washington's mega-merger’, The Economist, 23 November 2002, pp.51-53.