权变因素与技术决定论

权变因素与技术决定论

琼·伍德沃德（Joan Woodward）、詹姆斯·汤普森（James Thompson）和查尔斯·佩罗（Charles Perrow）是技术决定论学派的代表人物。这些人都认为，技术要求完成一定的工作任务，因此，技术决定了工作、组织结构和行为态度。但是，他们在技术的分类和技术与组织结构的关系上各自持有不同的观点。

技术决定论：一种观点，该观点认为技术能够解释工作本质、工作集中、组织层级，以及在组织背景下的技能、价值观和态度。

琼·伍德沃德及其技术复杂性

琼·伍德沃德是一位英国大学教师，从20世纪50年代至今，她的研究理论对人们一直有影响。她的理论之所以有这样的影响力，至少有以下三个原因。第一，为了把不同的技术分类并予以描述，她创造了一种象征学，这为我们讨论技术及相关问题提供了一种“语言”。第二，她发现，没有一种组织结构适用于所有的状况。她结束了古典管理理论的至高权威，同时引进了有关组织结构设计的现代权变理论。第三，通过确认技术对组织设计的影响，她着手开展的一项研究使我们对新技术与组织形式的之间关系有了进一步的理解。

琼·伍德沃德（1916—1971年）伦敦，泰晤士报

技术复杂程度：通过采用的技术而对最终产品的预测度可控度。它通常与生产过程的机械化程度有关。

伍德沃德对英国西南部的100家企业进行了调研。在对这些公司的经营业绩水平有一定了解之后，她把韦伯、法约尔和其他古典学者提出的组织结构诸多要素与经营业绩联系起来：例如，与组织层级数目、管理幅度、正式交流层级数等联系起来。她本期望自己的分析能解释出组织结构的这些方面与公司业绩水平之间的关系，但是她没有能得出这方面的结论。在她为此寻找解释时，她注意到她正在研究的公司所使用的技术。她将这些技术进行了分类，基于三种主要的生产类型（单位生产、成批生产和过程生产），她得出了十种分类技术。这主要依据技术复杂程度的依次增加（1=最小程度的复杂；10=最大程度的复杂），正如图15.3所展示的那样。在单位生产技术中，一个人从头至尾地生产一件产品，例如，一个橱柜制作艺人会手工制作一件家具。在大批量生产技术中，技术要求每一个工人为较大规模的生产贡献自己的一份：例如，在汽车生产流水线上安装泵的工人。在生产过程技术中，工人们不用触摸生产，只是监管机器和自动生产过程，例如，化工厂和炼油厂的生产过程。

图15.3　伍德沃德对英国100家制造厂家的生产体系进行的分类

资料来源：Joan Woodward, Management and Technology, HMSO,London, 1958,p.11. Crown copyright material is reproduced under Class Licence Number C01W0000039 with the permission of the Controller of HMSO and Queen's Printer for Scotland.

思考与评论

伍德沃德对技术的分类是基于产品的制造生产。这种分类适合服务分工吗？以一些服务行业为例进行思考，例如，窗户清洁服务、购买彩票、为汽车上保险、牙齿保健等服务。你需要对这些服务按照其他标准进行分类吗？

伍德沃德发现，一个公司的组织结构的确与其业绩水平相关，但这是通过一个非常重要的变量——技术来实现的。因此，“最好”或最合适的组织结构——也就是，一种能带来最大业绩的组织结构——依赖于（或者说是有可能依靠）公司所采用的技术类型。这样，伍德沃德（1965）第一次引入了技术规则这一概念——一种认为技术决定组织结构的观点。具体来说，伍德沃德认为，组织采用技术的复杂程度决定了其自身的结构。

伍德沃德确认了在生产过程中技术的复杂程度的差别，并且她还对公司的组织结构进行了调查。她发现，随着技术的复杂程度加深（从类型1到类型10），两件明显的事情发生了。第一是指挥链的长度增加了，随之而来的是管理层级数由平均三层增加到了六层。管理者占整个员工的比例增加了，即间接管理人员变为直接管理人员的比例。伍德沃德的第二大发现是技术复杂程度的增加意味着首席执行官的管理幅度增加了，主管的管理幅度也增加了。一线主管的管理幅度在大规模生产中是最宽的，而在过程生产中是最窄的。管理幅度是指一名主管所管理的下属数量，代表着对不同员工的活动进行协调的一种方式。

伍德沃德认为，在公司经济业绩和其技术之间存在着一种关系。她的结论是，“对每一种技术状况都有一种特定的结构形式与其最适合”。（Woodward，1965，第72页）这一结论的推理是，制造产品或提供服务所采用的技术对使用该技术的人有着特定要求。这些要求（例如，需要控制工作或激励员工）有可能反应出组织结构。技术与组织结构之间的联系与有效业绩是互相补充的。这是因为每种生产系统都要求有自己独特的组织结构。

詹姆斯·汤普森及其技术与相互依存

技术决定学派的第二大贡献者是一名社会学家詹姆斯·汤普森（1967）。詹姆斯·汤普森对技术复杂程度并不感兴趣（与伍德沃德不相同），而是关注于每一种技术都会产生的一种独特互相依存关系（参见图15.4）。他的观点是，不同的技术类型会在个人、团队、部门和公司之间产生不同的互相依存关系。这些决定了所要求的合适的协调类型，反过来，也决定了所需要的组织结构。

詹姆斯·戴维·汤普森（1920—1973年）

带来集中互相依存的调节技术

调节技术允许个人、团队和部门彼此独立运行。当每个部门或群体彼此独立地来完成公司或团队的任务时，联合任务互相依存就出现了。个人输出要素被集中了：例如，讲课的讲师、公司的秘书、马路上的销售代表、保险赔偿部门以及超市的收银员的工作就属于这种情况。以上这些人中，每个人的贡献能很容易地被认定并进行评价，因此，在部门或个人之间发生冲突的可能性是比较小的。

因此，事先确定下来的规章制度、通用的书面工作程序发挥着协调不同单位和独立个体的作用，而明确的工作任务和角色关系把不同的职能连接在一起。这就导致了科层组织结构形式的产生，这种形式的协调成本相对来说是比较低的。

技术相互依赖：在一个组织里，工作任务由一个部门或一个团队完成而对其他部门或团队任务完成情况的影响程度。

调节技术：连接互相依存但经过标准化工作任务的技术。

图15.4　汤普森的技术、互相依存度和协调的象征符号

序列任务互相依存性产生的长链条技术

长链条技术要求特定的工作任务按照事先计划好的顺序来完成。当一个部门或个体成员只有先完成自己的工作任务，才能来完成下一个工作任务时，就会出现序列工作任务的互相依存。例如，3个讲师来教组织行为学这门课程，序列工作任务依存意味着，在第二个讲师讲授群体心理之前，第一个讲师要讲授完有关个人心理部分，接下来由第三个讲师讲授组织结构要素。在一个汽车工厂里，在组装一部汽车之前要先喷漆。序列工作任务互相依存意味着，因为几个人或几个群体、部门共同来完成一件产品或提供一项服务，所以一个部门或一名群体成员的业绩不是很容易地能认定或评价出来。

长链条技术：按照事先计划好的顺序完成一系列工作任务所用到的技术。

对整体公司而言，协调是通过计划和规划来实现的。协调和计划把不同部门的工作连接起来。对群体而言，协调是通过对工人严格的监管来实现的，会形成由技能水平相近的员工组成的工作团队，通过群体奖励而不是个人奖励来激励他们。这种技术类型的协调成本相对来说是比较低的。

集约成本产生互助工作任务依存性

在集约技术下产生了互助依存性。所有部门或所有团队成员的所有活动都是完全不同的，而每个人的工作结果是另外一个人工作的开端。例如，采用项目小组的授课方式教授行为组织学这门课。学生们要求不同的老师教授不同的知识或技巧，以帮助他们解决学习中遇到的问题。每位老师都会注意到另外一位老师讲授的内容以及相应的讲课效果。鉴于此种原因，因为互助任务的依存性，被要求的工作顺序不可能事先进行安排。

这样，协调机制包括未事先安排的会议、面对面的沟通交流、项目组以及任务与部门相结合的团队。因此，互助依存单位在空间上需要离的比较近，这样可以做到双项迅速地协调。如果不能做到空间邻近，那么，诸如每天的例会、收发电子邮件和电话会议等都有利于交流沟通。协调的程度要求双项调节，而这远不是我们曾讨论的一种技术就能解决的，这样的协调成本是我们提到的三种成本中最昂贵的。

集约技术：适应于不是按照事先计划好的顺序来完成工作任务的技术。

查尔斯·佩罗

查尔斯·佩罗及其技术与可预见性

任务的多样性：一项任务对个人或职能做出的新要求数量。任务的可分析性：标准解决方案解决已存在问题的程度。

查尔斯·佩罗是技术决定论学派第三大贡献者。他认为技术对组织结构的影响通过提供一项服务或制造一种产品而带来的可预见性。佩罗从两个维度来分析这个问题。他用到的第一个术语是任务的多样性。这一术语指的是在转换（从输入要素到输出要素）过程中意外事情发生的频繁程度。如果在使用一种技术的过程中，许多始料未及的事情都发生了，则任务多样性是比较高的。佩罗用到的第二个术语是任务的可分析性。这一术语是指意外事件采用已准备好的、现成方案可以解决的程度。如果个人或部门不得不寻找解决方案，并要依靠一定的经验、判断、教育和处理问题的技巧，则任务可分析性就会比较低（佩罗，1970）（参见图15.5）。

图15.5　佩罗的技术分析模型

资料来源：C. Perrow, Organizational Analysis: A Sociological View, 1970, p.78.

技术类型

在两个维度的基础上，佩罗把技术分成了四种类型（参见图15.5），并讨论了每种类型的技术对组织结构的影响。他尤其对协调机制、主管以及监管主管的中层管理者拥有的相对权力感兴趣。

1.常规技术

常规技术是指位于方格1的任务。这些任务比较简单，多样性程度比较低（重复性的任务）。任务的可分析性比较高（完成任务有标准的现成方案）。例如，超市收银业务和汉堡包快餐食品店。

2.非常规技术

非常规的任务是指位于方格3里的复杂任务。这些任务的多样性比较高（会遇到许多新问题或不同的问题）而任务的可分析性是比较低（找到一种解决方案是比较困难的）。化学家、广告代理商、高科技产品设计师和高层管理团队成员所从事的工作都属于非常规技术。

3.手工技术

手工技术是指位于方格2中的工作任务。这些任务的特点是较低的任务多样性和较低的任务可分析性。遇到的新问题是比较少的，但是每个问题都需要努力找到一种解决方法。安装浴室或淋浴的管道工或为退税而做准备工作的会计所做的工作都属于手工技术。

4.工程技术

工程技术是指位于方格4中的任务，其特点是高度的任务多样性和可分析性。解决这些任务会遇到许多新问题，但是相对来说，每个问题都很容易就能解决。修路和修桥的工程公司以及生产大众消费用的摩托车制造企业都属于典型的工程技术。

当组织的工作任务和技术是常规的，它的结构有可能是韦伯和法约尔提出的那种组织结构。在一个高耸型的组织层级中，权力渠道和正式标准化的运营程序往往倾向于把个人、团队、单位和部门的活动集中起来。与此相反的是，当公司的任务和技术变得非常规和复杂时，这个组织倾向于采用一种比较扁平的层级结构、较多地采用交叉职能团队以及更多面对面的交流，目的是使个人、群体、团队和部门观察彼此、互相调节以及参与决策制定和问题解决。这两种组织结构的差别在于采用的正式制度和程序的数量和种类、集中制定决策的程度、员工的技能水平、管理幅度的宽度以及用于交流和协调的手段。