如何确定战略战术

战略决策与战术决策是兵战或是商战在两个层面制定的决策方案。任何活动要想成功都需要有个好的计划来规划行动，好的方案思想指导行动。所以，战略需要计划方案，战术也需要计划方案。战略与战术在兵战或商战中是起非常重要的关键性作用的两个方面，制定得好坏与否直接关系到兵战或商战的成败。

一、战略与战术的关系

兵战或是商战从战争或竞争活动开始到结束的全过程看，具有整体和个体之分，全局和分部之分。它们之间既有联系又有区别，而且，对于一项活动来说是不可分割的。

（一）战术隶属于战略

战略与战术都很重要，如果只有战略没有战术，那么战略设想就没办法完成。如果只有战术没有战略，那么战术就失去了目标。由于战略具有指导作用和意义，如果战略设计发生错误，将导致战术目标偏移兵战、商人或是企业最为关心的核心利益。所以，要求战略必须具有前瞻性，并且必须正确，因为兵战战术或商战战术都必须围绕战略目标和任务展开。

无锡尚德公司的战略设计失误就是个很好的实例。公司老板施正荣是拥有太阳能博士头衔的商人，曾一度把生产晶硅电池的尚德电力打造成了世界最大的光伏电池厂商。现今光伏业界分为晶硅与薄膜两大阵营，晶硅电池已占80%以上市场，占绝对主导地位，但由于施当初所学专业实为薄膜电池，所以他始终对薄膜情有独钟。在施正荣的力推之下，尚德一方面继续迅速扩大晶硅电池的产能，另一方面则投入巨资用于非主流的薄膜电池的研发和建厂，多头作战开始让尚德入不敷出。但在2009年，尚德突然叫停了薄膜项目并改建为晶硅电池工厂，理由是薄膜前景黯然，而晶硅电池需求火爆。尚德宣布要为此投资26.8亿元，最终的产能将达到1000兆瓦。此番变化间，数亿元投资灰飞烟灭。2011年7月，尚德在5年前埋下的雷也开始爆炸。当年该公司与国外多晶硅巨头MEMC曾签署了一份十年的供应合同，当时规定尚德可以80美元/公斤的价格采购多晶硅，但到了去年，价格已跌至40美元/公斤，尚德自然不堪重负，为此不得不解除合约，为此尚德支付了2.12亿美元的违约费用。

“最后导致无锡尚德资产状况：目前，公司的负债总额已达到35.82亿美元，资产负债率高达81.8%，尚德市值已从上市之初的49.22亿美元跌到如今的1.49亿美元，股价更是下跌到了一美元之下，8月1日，华尔街投资机构Maxim Group随即将尚德的目标价由0.5美元下调至0美元，已是到了退市的边缘。”（央视财经频道《交易时间》2012年10月22日播出）

《毛泽东·中国革命战争的战略问题》

要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。说战略胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。说“一着不慎，满盘皆输”，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着。下棋如此，战争也是如此。

（二）战略有赖于战术

尽管战术隶属于战略，但就好像建一座房子，战略是框架，战术就是框架里砌的砖，只有砖砌完工了房子才算建成了的道理一样，战略不能不受战术的影响和限制，因为战略目标和任务的达成需要战术实施才能做得到。由于战略目标是整个兵战或是商战的目标，各个战术分目标的共同完成才能最完整地达至战略目标。当然，并不是每个战术分目标的不完成就会影响战略目标的完成，只有那些影响到战略目标完成的战术分目标得不到完成才能导致战略目标的失败。所以，战术目标的完成程度对战略目标的影响也是很大的。

在饮料行业竞争市场的案例中，七喜汽水的战术运用是个成功完成开辟市场战略目标的个案。当可口可乐和百事可乐已经成长为十分强大的饮料之王时，饮料业好像已经没有空白市场了。但硬是有人在可口和百事的市场里另行搞出一块不小的“人造”空白市场，它就是七喜汽水。七喜汽水巧妙运用“重新划分产品类别”之战术，对饮料进行类别划分：可口可乐和百事可乐被划为可乐类饮料，七喜则长短可乐类饮料；并宣传说可乐类饮料对胃有刺激，非可乐类的七喜汽水则丝绝不刺激胃。这样，就产生了戏剧般的奇观：不管你可口可乐和百事可乐如许壮大，终归只能在可乐类饮料市场里称王称霸；而在非可乐类饮料市场里，我七喜汽水才是市场领导者。

《毛泽东·中国革命战争的战略问题》

然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。有的时候，有些局部破坏了或失败了，全局可以不起重大的影响，就是因为这些局部不是对于全局有决定意义的东西。战争中有些战术上或战役上的失败或不成功，常常不至于引起战争全局的变坏，就是因为这些失败不是有决定意义的东西。但若组成战争全局的多数战役失败了，或有决定意义的某一二个战役失败了，全局就立即起变化。

二、确定战略战术的基本原则

（一）知己知彼原则

兵战或商战面对要对抗的对手，无疑会遇到许多问题。其中，对制定战略战术影响最主要的就是莫过于对双方实力的认知，尤其是自己的实力所在。战场上的敌人是强敌还是弱敌，商场上的竞争对手是哪种类型，各自具备什么优劣势，会直接影响兵战或商战的战略战术方案的制定。如果投资某一个行业或市场，连有什么样的竞争者或其具备什么实力和特点都不知道，可想而知投资行为是多么地盲目！结局也是可想而知的。

《鬼谷子·反应第二》

观其事、论万物、别雄雌。虽非其事,见微知类。若探人而居其内，量其能，射其意；符应不失，如螣蛇之所指，若弈之引矢。

故知之始己，自知而后知人也。其相知也，若比目之鱼；其见形也,若光之与影；其察言也不失,若磁石之取铁；若舌之取燔骨。

所以，知己知彼原则在制定战略战术时，是各方争斗时要遵守的首要原则。在现代企业彼此间竞争激烈层出不穷的时候，除了要收集竞争对手所有一切有关的资讯，并且过滤分析以正确掌握实际情况外，也必须要对自己公司的实力做一番正确的、实在的评估。唯有在这种“知己知彼”的状况下，才能研拟出一套应战对方企业的营销战略战术方案，从而在任何情况下所发生的商战，都能因而获致“百战百胜”的战果。

（二）预敌于先原则

战略战术的制定需要有一个“先”字，也就是强调比对手快一拍的意思。俗话说“落后就要挨打”看似说的是大局，其实也体现在各个部分与区域环节。商战抢占市场份额，需要商人或是企业对市场反应快，比竞争对手出手快。兵战更是需要比敌人的措施更早实施相应有效的作战方案。因此，这就要求比对手有更加前瞻性的眼光和预判对手意图的意识，从而制定相应的战略战术方案。如果不能做到预判对手，那么就会在兵战或商战中处于被动应付的境地，即使企业实力占优也会显得疲惫不堪。而实力弱小的的企业往往能四两拨千斤，就在于能够正确研判时空位置的各个因素，抓住主要突击点预先制对手于危难之地。

《百战奇略·第四卷 先战篇》

凡与敌战，若敌人初来，阵势未定，行阵未整，先以兵急击之，则胜。法曰：“先人有夺人之心。” 春秋，宋襄公及楚人战于泓，宋人既成列，楚人未既济。司马子鱼曰：“彼众我寡，及其未既济，请急击之。”公弗许。既济未成列，子鱼复请。公复未之许。及成列而战，宋师败绩。

因此，战略战术制定的前瞻性和先进性的要求来源于实战需求，即使是后发制人也需要能够预先判断对手下一步的的真实意念，做好反击的战略战术策划工作。只有这样兵战者、商人或企业才能做到“快”，掌握兵战或商战的主动权。

（三）注重细节原则

制定战略战术方案注重点不同，战略方案主要是以高度和全面并且兼顾长远利益为关键点，而战术相对来说则主要是配合战略实施具体行为，重点是局部和阶段且追求的是即期利益。但是，战略战术的细节设计则是需要注重的重要一环，因为细节决定成败对于战略和战术的制定都是适用的。兵战或商战在时空位置的搏杀或竞争，如果执行一个有疏忽破绽的战略战术方案，往往会使本来的有利局势变为无利局势，使自己陷入被动甚至失败。

《鬼谷子·捭阖第一》

即欲捭之，贵周；即欲阖之，贵密。周密之贵微，而与道相追。捭之者，料其情也。阖之者，结其诚也。皆见其权衡轻重，乃为之度数，圣人因而为之虑。其不中权衡度数，圣人因而自为之虑。

无论是兵战者、商人或是企业有多么强大的实力，都需要不仅有开创大局的雄伟气概，也要有处理细节的缜密心思。能成大事者，除了胆量还要有心细，两者缺一不可。按照“即欲捭之，贵周；即欲阖之，贵密”思维确定的营销战略战术，为了避免不必要的失误就需要再仔细斟酌，重新制定不疏忽细节的战略战术方案。

（四）留有空间原则

由于战略战术强调适用性和实用性，鉴于战场和商场情况瞬息万变，面临的局面也会受到不同因素的干扰而产生变化，因而确定战略战术的思维方式需要能够注意战略战术的灵活性，也就是要留有一定的应变空间适应战场或是商场的变化，一套僵硬的战略战术是难以适应战场或是商场的。

《鬼谷子·内楗第三》

阴虑可否，明言得失，以御其志。方来应时，以和其谋。详思来楗，往应时当也。夫内有不合者，不可施行也。乃揣切时宜，从便所为，以求其变。以变求内者，若管取楗。言往者，先顺辞也；说来者，以变言也。善变者审知地势，乃通于天，以化四时，使鬼神，合于阴阳，而牧人民。见其谋事，知其志意。事有不合者，有所未知也。合而不结者，阳亲而阴疏。事有不合者，圣人不为谋也。

战略战术要能随机应变，根据不同情况变化作出已有方案的修正修改工作。当然战略战术，尤其是战略一旦确定是不得宜轻易变动，要保持其权威性和严肃性。但是，当战场或商场发生的变化程度已超出原来制定战略战术时的最高或最低限定条件时，就需要对战略战术进行适应性改变，否则，战略战术的目标和任务就脱离了现实状况，僵硬不变的实施就会出现主观和客观相违背的结果。